Начинающий стиль руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Роман Льва Николаевича Толстого «Анна Каренина» начинается с фразы о том, что все счастливые семьи похожи, а вот каждая несчастливая несчастлива по-своему. Эту аналогию можно смело переносить и на сферу отношений «начальник — подчиненный»: если у каждого неумелого руководителя, что называется, «свои тараканы», то всех грамотных управленцев объединяют общие навыки. Один из них (и, пожалуй, важнейший) — это навык ситуационного руководства. Термин заимствован из английского, но суть его в том, что профессиональный менеджер должен уметь применять четыре основных стиля руководства в зависимости от ситуации, степени готовности подчиненного к выполнению задачи и его мотивации.

Жизненный пример. Пару месяцев назад вы взяли на работу молодого человека — Ивана. Он полон энергии и энтузиазма: берется за любую, даже самую сложную работу, активен, постоянно задает коллегам вопросы, приходит раньше всех, а уходит последним. Да, Иван неопытен, нередко делает ошибки, но в целом вы им довольны и считаете, что это — ваша кадровая удача. Правда последнюю неделю Иван выглядит несколько поникшим и даже один раз опоздал на работу, но вас это не смущает: конец года — все загружены и немного устали. Внезапно возникла необходимость срочно (за выходные) разработать бюджет для одного серьезного проекта, а самый опытный сотрудник как назло в отпуске. Вы решили поручить это задание Ивану. Ведь еще недавно он сам просил вас давать ему сложные задачи, чтобы быстрее научиться. Вы написали Ивану электронное письмо с заданием в конце рабочего дня пятницы, пожелали удачи и уехали домой. Вечером Иван позвонил вам, так как у него возникли вопросы, но вы не могли говорить, поэтому кратко пояснили, где он может взять нужную информацию. Каково же было ваше удивление, когда в понедельник задание не было выполнено, а Иван выглядел расстроенным и раздраженным. Что случилось с недавно еще высокомотивированным сотрудником? Неприятности дома? Конкуренты предложили более высокооплачиваемую работу? Вы чем-то ненароком обидели вашего сотрудника?

4 уровня развития сотрудников

Ни то, ни другое и ни третье. Просто Иван, как в компьютерной игре, перешел на новый уровень: с Р1 («Не способен, но настроен») на Р2 («Не способен и не настроен»). А теперь подробнее.

Два американских ученых-психолога Пол Херси (Paul Hersey) и Кен Бланшард (Ken Blanchard) в 60-х годах изучили типичные модели поведения подчиненных и руководителей в организации и обратили внимание на то, что практически все сотрудники проходят определенные стадии (уровни) развития:

Р1 — «Не способен, но настроен», или «Новичок-энтузиаст»
Сотрудник, находящийся на этом уровне, высокомотивирован, демонстрирует энтузиазм, но владеет лишь базовыми знаниями и навыками. Например, это может быть выпускник вуза.

Р2 — «Не способен и не настроен», или «Разуверившийся ученик»
Сотрудник уже приобрел некоторые навыки и знание, но они, с одной стороны, еще недостаточны, чтобы успешно справляться с работой, с другой — позволяют ему увидеть реальную картину того, что он может, а может он пока немного. На этом этапе всерьез падает мотивация, идет вниз уверенность в своих силах.

Р3 — «Способен, но не настроен», или «Хорошист»
На этом уровне сотрудник имеет достаточные для выполнения задачи знания и навыки, однако его уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию.

Р4 — «Способен и настроен», или «Профессионал»
Сотрудник демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения своих задач. Помимо этого, он мотивирован и уверен в себе. За такими-то и охотятся эйчары.

Очевидно, что Иван из нашего примера оказался на самом сложном этапе — Р2, «Разуверившегося ученика». Первоначальный аванс энтузиазма растрачен, за плечами — первые неудачи. Иван уже немного разбирается в работе и более реалистично оценивает свой профессиональный уровень. Точнее, он даже склонен его занижать (в отличие от первого этапа), от чего появляется неуверенность в собственных силах. Иван начинает избегать сложных задач, работа не доставляет радости. Плюс ко всему он, скорее всего, банально устал, ведь вхождение в новую должность и в новый коллектив — это серьезный стресс. А тут начальник подкидывает ему задание на выходные.

Что делать руководителю Ивана?

В полном соответствии с определением состояния подчиненного как «разуверившегося ученика» его надо: а) поддержать — морально, эмоционально, б) учить. Сотрудник на этой стадии нуждается в поддержке и в наставничестве, а также в очень четкой постановке целей с пошаговым контролем. Но для этого руководителю нужно научиться определять состояние своего подчиненного, в соответствии с которым подбирать тот или иной стиль управления.

А какие бывают стили?

Если обобщенно, то есть четыре основных стиля руководства: директивный, поддерживающий, наставнический и делегирующий (доверительный). Каждому человеку, как правило, более присущ тот или иной стиль руководства (этот начальник — мягкий, человечный: «к людям помягче, на вопросы — поширше…», а тот — кремень, «на кривой козе не подъедешь» и т.д.), но эффективный менеджер должен владеть всеми стилями, причем тогда и в тех ситуациях, где это уместно.

В своей книге Management of Organizational Behavior («Управление поведением в организации») вышеупомянутые Пол Херси и Кен Бланшард предлагают управленцам гибко адаптировать свой стиль руководства, в зависимости от степени готовности подчиненного к решению задач. Выглядит это так.

1. «Новичок-энтузиаст» («Не способен, но настроен») нуждается в четкой постановке задачи, обучении и разъяснении, инструкциях и контроле со стороны руководителя, то есть нужен директивный стиль. Заметим, что директивный не означает жесткий.

2. «Разуверившийся ученик» («Не способен и не настроен»), пожалуй, самый трудный этап эволюции сотрудника, на котором очень нужна помощь руководителя. Как мы написали раньше, директивный стиль со стороны начальника в этой ситуации важен, но должен дополняться эффективной поддержкой. Главенствующий стиль руководства для этого этапа можно назвать наставническим. Его суть можно свести к четырем понятиям: ободрение, объяснение (как и что делать), умение задавать вопросы и способность слушать. Умные и опытные менеджеры именно на этом этапе приглашают сотрудника для дружеской беседы о том, как прошли первые месяцы работы на новой должности. Важно, чтобы на этом этапе человека поддержал и коллектив, о чем тоже должен позаботиться руководитель.

3. «Хорошист» — «Способен, но не настроен». Итак, с вашей помощью и при поддержке коллег сотруднику удалось преодолеть «рифы» неприятного этапа «разочарованного ученичества». Постепенно он приобретает необходимый опыт и знания и становится вполне компетентным работником, но ему все еще непросто. Сотрудник уже может выполнять сложные задачи, но ему не хватает уверенности в своих силах (слишком свежи воспоминания о недавних неудачах), поэтому сохраняются проблемы с мотивацией. Некоторые называют этот этап «перегоранием»: «да, могу, но не больно-то хочется». Что нужно? Директивный стиль в чистом виде здесь уже точно не поможет — сотрудник и так знает, что и как делать, а излишний контроль еще больше снизит его самооценку. Объяснять тоже уже особо не надо — сотрудник приобрел необходимый опыт и знает, где взять недостающую информацию. Необходима прежде всего поддержка. На данном этапе ее можно добавить качественной обратной связью по результатам работы сотрудника. То есть не просто хвалите: «Ты молодец, ты супер!», а сядьте вместе с ним и подробно оцените результат выполнения той или иной задачи. Дайте понять сотруднику (на реальных примерах), что вы видите и цените результаты его работы. О правилах конструктивной обратной связи мы поговорим в одной из следующих статей.

4. И, наконец, сотрудник четвертого уровня: «Мастер», «Способен и настроен». В общем-то, если с вами на протяжении длительного времени работают такие сотрудники, значит, вы успешный руководитель. Потому что от плохих менеджеров такие профессионалы уходят. К хорошим. Что требуется от руководителя при работе с обладателем «четвертого дана»? Фактически, стать конструктивным партнером. Вы обсуждаете вместе с сотрудником (на равных) ключевые цели, критерии качества (стандарты) и намечаете сроки, а дальше предоставляете ему самостоятельно планировать свои действия и принимать решения. Рекомендуемый для такого рода сотрудников стиль руководства так и называется — «делегирующий». На этом этапе важно демонстрировать признание и доверие, поддерживать энтузиазм и поощрять инициативу. Слишком частый контроль будет неуместен.

Итак, грамотный руководитель понимает, что нельзя один и тот же подход использовать со всеми подчиненными, умеет определить уровень готовности и мотивации сотрудника и подобрать к нему «ключ» в виде адекватного ситуации управленческого стиля. В этом — суть теории «4 стилей менеджмента», или «ситуационного руководства». В принципе, ничего сложного в ней нет — метод основан на элементарном здравом смысле и азах психологии. Многие наблюдательные и думающие руководители, даже не зная о существовании подобной теории, фактически ее используют в своей деятельности. Но совершенно точно, нет ни одного действительно успешного менеджера, кто в той или иной степени не владел бы данным инструментом руководителя.

Автор: Кирилл Ольгинский

Дата публикации: 20 июня 2017

#бизнес советы

12185

141

Хочешь получать свежие новости?

Согласен на обработку своих
пользовательских данных

В статье рассказывается:

Качества и умения хорошего руководителя
Стили управления коллективом
Методы управления коллективом
5 правил управления коллективом
9 секретов управления коллективом для нового руководителя
Нюансы управления маленьким коллективом
Управление большим коллективом по Сунь-Цзы
Особенности и советы по управлению женским коллективом
ТОП-3 книги про управление коллективом

Любой руководитель знает, как управлять коллективом, но только на горизонте начнут маячить проблемы, сразу разводят руками. То характером с сотрудником не сошелся, то повел себя чересчур мягко по отношению к секретарше, то уволил самого лучшего работника, потому что тот вновь опоздал. Поверьте, это не решение проблем, а закапывание в них. Просто приметите тот факт, что вы так и не научились правильно управлять коллективом.

Чтобы познать истину, нужно начать с себя. Посмотрите на себя со стороны и честно оцените, а вы – хороший руководитель? За вами работники пойдут в огонь, воду и медные трубы? Если закрались сомнения, это отлично – есть куда стремиться. Ниже мы даем четкие инструкции и список литературы, которые помогут заполнить вам пробел в этом серьезном деле.

Качества и умения хорошего руководителя

Для начала стоит разобраться с понятием: кто такой руководитель?

Это деятельный и преуспевающий человек, который отвечает за создание благоприятных условий для труда, формирует атмосферу в штате и налаживает бизнес-процессы, протекающие в компании. Именно от его умения управлять коллективом во многом зависит эффективность работы всего предприятия.

Каждый из нас неоднократно сталкивался с руководителями различных уровней.

Довольно распространённая практика ─ оценивать деятельность начальства с бинарной точки зрения: «хороший руководитель», «плохой руководитель». Разумеется, такие оценки далеки от реальности и весьма субъективны. У сотрудника любого ранга есть как сильные, так и слабые стороны, и руководящий состав не является исключением.

Заслужить репутацию хорошего руководителя сможет только настоящий профессионал своего дела, подкованный в теории и имеющий богатый практический опыт. Вы должны на личном примере проявлять профессиональные качества, формировать достойные условия труда в своей компании, с нуля построить дружную и деятельную команду специалистов.

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Поработайте над развитием в себе следующих качеств:

Открытость. Вы должны уметь налаживать эмоциональный контакт с подчинёнными, строить с ними доверительные отношения, внимательно выслушивать их, вовремя давать советы, помогать в решении проблем, возникающих в процессе работы.
Креативность. Учитесь нестандартно мыслить, изыскивать принципиально новые решения, рассматривать поднятые вопросы всесторонне, избегая стереотипов.
Уверенность в себе. Если вместо лидерских качеств и здоровой уверенности в собственных силах вы открыто продемонстрируете своим подчинённым робость, мягкотелость и нерешительность ─ вы никогда не сможете завоевать авторитет в их глазах и заручиться уважением к себе.
Аналитические способности. Вы должны уметь грамотно разрабатывать планы по развитию бизнеса, контролировать текущее положение дел в компании, изыскивать новые перспективы и возможности.
Честность. Как грамотно управлять коллективом? Это определённо стоит делать на принципах честности и объективности. Только так вы сможете добиться доверительного отношения со стороны своих сотрудников и построить с ними эффективную коммуникацию.

Если вы сможете взрастить в себе все эти черты характера и навыки, можно с уверенностью утверждать, что вас ждёт успешное будущее настоящего лидера, за которым команда отправится в огонь и воду.

Не забывайте и о таких важных личностных чертах, как пунктуальность, стрессоустойчивость, смелость и коммуникабельность ─ без них на руководящей должности не обойтись.

Ошибкой будет полагать, что способность управлять коллективом ─ это врождённый талант, который либо есть, либо напрочь отсутствует. Эффективными руководителями не рождаются, ими становятся, долго и упорно работая над собой и совершенствуя нужные профессиональные качества.

Занять руководящий пост способен любой человек, вне зависимости от его пола и возраста. Решают не они, а целеустремлённость, амбициозность и готовность брать на себя столь высокую ответственность.

Если вы мечтаете стать достойным руководителем компании, вам необходимо развить в себе важнейший навык грамотной постановки целей и построения планов для их реализации, воспитывать в себе силу воли, исполнительность и трудолюбие.

Какие способности должен взращивать в себе настоящий лидер, чтобы научиться управлять коллективом? С чего стоит начать?

Учитесь принимать решения в тех областях, где просчёт не разрушит вашу карьеру и не запятнает репутацию. Потерпев неудачу, не опускайте руки ─ как известно, на ошибках учатся.
Учитесь предсказывать дальнейшее развитие ситуации в компании. Возьмите в привычку давать любой сложившейся ситуации оценку по шкале от 1 до 5 ─ от самого неблагоприятного до наиболее успешного исхода, и в соответствии с этой оценкой решайте, стоит ли рисковать.
Чтобы эффективно мотивировать подчинённых на выполнение служебных обязанностей, нужно понимать их потенциал, сильные и слабые стороны. Вы должны быть убедительны и уметь доносить до своих сотрудников простую истину: результат работы зависит от каждого члена команды.
Не забывайте о самоанализе и рефлексии. Учитесь объективно оценивать собственные решения и результаты, к которым они приводят.

Чтобы понять, готовы ли вы управлять коллективом, нужно как можно более объективно взглянуть на самого себя и честно признать ─ есть ли у вас все необходимые профессиональные навыки и личностные черты? Если ответ отрицательный, вы знаете, что делать: воспитывать их в себе, подтягивать теоретическую базу и приобретать новый опыт, работать над собой.

Стили управления коллективом

Разумеется, каждый руководитель придерживается собственных принципов, наработанных за годы практики, но всё же стоит обозначить 6 основных стилей управления сотрудниками ─ один из них так или иначе будет превалировать. У каждого стиля есть как преимущества, так и недостатки.

Командный стиль. Руководство взаимодействует с персоналом в приказном тоне, не терпящем возражений. Так вам будет проще контролировать ситуацию, мотивировать подчинённых строгой дисциплиной и санкциями за её нарушение. Командный стиль хорош в кризисных ситуациях, когда компания рискует потерпеть серьёзные убытки из-за любой оплошности. Хороший руководитель не станет управлять коллективом в таком стиле на постоянной основе, так как он подавляет инициативность сотрудников и их стремление к обучению, зато недовольство и фрустрация растут.
Авторитарный стиль. Авторитарные руководители умеют вести себя с командой строго, но справедливо, выступают для подчинённых лидерами и наставниками, единолично выстраивают бизнес-стратегии и уверенно идут во главе компании, являясь примером для всех остальных. Стиль хорош всем, но есть и подводные камни: вы не добьётесь многого, если не заручитесь доверием и расположением собственной команды. Люди просто откажутся следовать за вами. Ещё один минус ─ при авторитарном стиле управления персонал привыкает чётко следовать инструкциям, которые предоставляются «свыше», и квалификация сотрудников не растёт.
Партнёрский стиль. Вы выстраиваете дружественную коммуникацию со своей командой, создаёте гармоничные уважительные отношения, формируете неконфликтную атмосферу в коллективе. Этот стиль хорош в сочетании с остальными, но вот ограничиваться им одним не стоит ─ так вы не сможете повысить производительность труда. О партнёрском стиле нужно вспоминать, когда возникает необходимость в разрешении конфликтов, когда кто-то из команды нуждается в совете и помощи.

Демократический стиль. Он помогает вовлекать подчинённых в трудовую деятельность, формирует взаимопонимание в команде. Этот стиль прекрасно показывает себя в тех случаях, когда сотрудники работают слаженно, идут к общей цели и обладают достаточным профессионализмом, чтобы любому из них можно было смело доверять ту или иную задачу. Главный минус демократического стиля ─ сотрудников необходимо систематически организовывать, направлять, контролировать, как можно чаще устраивать совещания.
Стиль «Задающий ритм». Отлично подойдёт, чтобы управлять маленьким коллективом. Руководитель задаёт планку на личном примере, трудясь наравне с остальными, и команда стремится справляться с работой столь же качественно. Здесь не обойтись без самоорганизации сотрудников, а потому данный стиль будет неуместен в ситуациях, когда требуется помощь третьей стороны или дополнительное обучение.
Стиль «коуча». Руководитель способствует постоянному профессиональному самосовершенствованию своих подчинённых, вдохновляет и мотивирует их, направляет вперёд. Прекрасный стиль управления, который, увы, не покажет результата, если сотрудники ленивы и не желают работать над собой.

Какому стилю стоит отдать предпочтение, чтобы эффективно управлять коллективом? Не забывайте, что многое определяется не только стилем руководства, но и личностными качествами ваших сотрудников, а также текущим положением дел в компании. Учитесь адаптироваться к любой ситуации, сочетайте разные стили в зависимости от того, какой из них кажется вам наиболее уместным в данный период.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом ─ это приёмы, с помощью которых воздействуют на сотрудников. Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Административные. Оказывают воздействие на осознанность персонала, взращивают понимание того, что трудовая дисциплина обязательна, формируют в сотрудниках чувство служебного долга и стремление работать на благо компании, следовать её нормам и требованиям.
Экономические. Материальное стимулирование подчинённых.
Социально-психологические. Влияние на персонал оказывается с учётом социальных потребностей каждого члена коллектива, в штате формируется благоприятная эмоциональная обстановка.

Все три категории методов неразрывно связаны и взаимно влияют друг на друга. Стоит выделить и инновационные методы управления. В их числе ─ постановка какой-либо долгосрочной цели перед подчинённым. Когда сотрудник реализует эту цель, приносящую благо всей компании, руководство увеличивает его оклад или повышает в должности.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Вот перечень иных крайне перспективных методов, позволяющих управлять коллективом на работе:

Метод квартальных отчетов. Сотрудник самостоятельно ставит перед собой цели, учится грамотно выстраивать рабочий график и распоряжаться временем. Получив определённую свободу действий, служащий обычно трудится с большей самоотдачей, подходит к работе с инициативностью и ответственностью. Ежеквартальные отчёты не только помогают ему соблюдать самодисциплину, но и вызывают желание показать себя с лучшей стороны, чтобы заслужить одобрение руководства и материальное вознаграждение.
Как управлять большим коллективом? На помощь придёт структурированное планирование. Перед каждым из отделов компании ставится конкретная цель, согласованная с целями других отделов, и все они в совокупности служат на благо компании. Для организации работы в разных отделах используется командный менеджмент ─ сотрудников со схожими взглядами на реализацию поставленных целей объединяют в группы.
Метод ситуационного управления. К нему прибегают лишь по факту появления каких-либо проблем. В этом случае каждый руководитель отвечает за собственный отдел и обязан справляться с конкретными функциями.
Метод сравнений. Система управления, принятая в компании, анализируется в сравнении с системой, которую применяют в другой, более развитой и успешной организации ─ и на этом примере дорабатывают и усовершенствуют имеющуюся стратегию.
Экспертно-аналитический метод. Привлекаются специалисты по управлению персоналом, анализируют ситуацию в компании, выявляют имеющиеся проблемы и предоставляют заключение, в котором исчерпывающе объясняют, как правильно управлять коллективом именно в этой организации.
Метод функционально-стоимостного анализа. Специалисты выясняют, с какими функциями не справляется коллектив и по каким причинам, удаляют излишние функции, определяют степень централизации управления командой.
Метод творческих совещаний. Руководство и ведущие специалисты компании садятся за круглый стол, обсуждают текущее положение дел в компании, предлагают свои варианты по оптимизации управления коллективом, делятся нестандартными идеями.

Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет.

Помните, приказной тон уместен только в чрезвычайных ситуациях, когда требуется безотлагательное решение проблемы. В этом случае инициатива сотрудника не поощряется ─ с его плеч полностью снимается ответственность, он всего лишь выполняет приказ начальства.

Не отдавайте приказ под угрозой наказания ─ это серьёзно снизит производительность труда. Оптимальным вариантом является распоряжение руководства, поданное как просьба. Подчинённый понимает, что ему оказано доверие, с ним сотрудничают и надеются на его профессиональные навыки. Особенно важно быть тактичным, если исполнение приказа не входит в прямые обязанности работника.
В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, а также мотивация сотрудников.

Да, Трудовой Кодекс предусматривает ряд санкций, которые применяются к недобросовестным сотрудникам, но руководство всё равно не должно выносить за скобки элементарные правила этикета. Даже в случае заслуженного наказания нужно стремиться к сохранению здоровой атмосферы в коллективе.
Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

Почему важно управлять трудовым коллективом, используя базовые познания в психологии? Без этого невозможно выстроить эффективную коммуникацию и установить доверительные отношения с подчинёнными.

Прежде чем приступить к обсуждению оплошности работника, нужно остудить эмоции и начать разговор с позитивных вещей ─ например, вспомнить объективные достижения провинившегося сотрудника. Такие беседы стоит проводить только тет-а-тет, иначе вы рискуете спровоцировать массовый конфликт в своём отделе.

Доходчиво и тактично объясните подчинённому, что именно вас не устроило в его работе, приведите объективные свидетельства допущенных им ошибок и внимательно выслушайте его объяснения. Не обрывайте разговор на минорной ноте: подчеркните сильные стороны служащего, выразите уверенность в том, что в будущем он обязательно справится и не допустит таких просчётов.
Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

Прекрасный способ материально замотивировать сотрудников ─ выплатить им небольшую премию сразу же по факту успешного решения какой-либо задачи. Это гораздо эффективнее, нежели выплачивать ежемесячные бонусы.

Не стоит упускать из виду и нематериальные способы поощрения персонала, нередко они оказываются даже более эффективными, чем денежные премии.

Допустим, вы всегда можете похвалить хорошо показавшего себя члена команды в присутствии его товарищей, что повысит его самооценку и придаст мотивации для дальнейших свершений. Своевременно отметить успех сотрудника и правильно выбрать слова должен уметь каждый хороший руководитель.

В былые времена с такой целью широко использовались различные грамоты, доски почёта и пр., но они постепенно уходят из практики. В некоторых организациях старой закалки ещё используют подобные методы поощрений, но мало кто относится к ним серьёзно.
В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников.

Это весьма неприятная процедура для обеих сторон ─ как для руководителя, который принимает решение об увольнении и вынужден сообщать эту новость работнику, так и для самого служащего, которому указали на дверь.

Сообщая об увольнении, сохраняйте твёрдость и спокойствие, не допускайте извинений ─ так вы можете вселить ложную надежду на то, что место в штате ещё можно вернуть. Не рекомендуется увольнять по праздникам или в преддверии выходных дней. Не затягивайте разговор, постарайтесь уложиться в 10-15 минут. Ваш подчинённый, пребывая в стрессовом состоянии, может просто не услышать или вовсе не понять причины, которые вынудили вас принять решение о его увольнении.

Какова бы ни была ситуация, хороший руководитель обязан относиться к своим сотрудникам с уважением. Используйте только обращение на «Вы», внимательно слушайте подчинённых во время разговоров, активно спрашивайте ─ как работник сам оценивает качество своего труда, что бы он пересмотрел или усовершенствовал, в чём он видит свои сильные стороны.

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Не пытайтесь сразу всё менять

Стандартная ситуация, которая редко заканчивается чем-то хорошим: сотрудник переходит на новую руководящую должность или переводится в другой отдел, он находится на подъёме, преисполнен вдохновением и мотивацией, мечтает как можно скорее начать реализовывать все свои смелые идеи на практике, проявляет чудеса инициативности и готов взваливать на себя огромную ответственность, вести коллектив в светлое будущее… Казалось бы, в чём проблема?

Во-первых, начинать управлять устоявшимся коллективом, в котором уже сложилась определённая атмосфера и негласные правила, довольно-таки сложно: велик шанс того, что новые подчинённые встретят бурные перемены с недовольством и ропотом, и ваши отношения с ними испортятся с самого первого дня. Вы станете вестником не позитивных изменений, а стрессовой ситуации.

Во-вторых, прежде чем перейти к реформам, стоит понять, какова ваша роль в новом коллективе, какой стиль управления персоналом здесь будет наиболее предпочтителен и пр. Обозначьте свой курс и строго следуйте ему, избегая поспешных решений.

Ставьте реалистичные цели

Хороший руководитель должен видеть всю картину целиком, грамотно разрабатывать планы по дальнейшему развитию компании и вести команду в нужном направлении, чтобы своевременно достигать всех поставленных целей. Успех ─ это один из лучших мотиваторов для всего коллектива. И, разумеется, ваши сотрудники серьёзно разочаруются и перестанут вам доверять, если вы поставите перед ними невыполнимые на практике цели. Это станет весомым поводом задуматься о вашей некомпетентности.

Будьте в курсе того, чем занимается ваша команда

Как управлять коллективом начинающему руководителю? Не торопитесь с реформами, для начала пообщайтесь с ведущими специалистами. Осведомитесь у них о том, как именно они решают свои рабочие задачи, какова атмосфера в команде, какие роли занимают служащие. Поинтересуйтесь о типичных для этого коллектива проблемах, спросите мнение сотрудников насчёт возможных способов их решения.

Только получив исчерпывающую информацию о реальном положении дел в штате и сделав правильные выводы, вы сможете понять, какими именно методами стоит воздействовать на ваших подчинённых и как создать благоприятную для всех атмосферу, которая поспособствует повышению производительности труда.

Найдите реальные мотиваторы

Перспектива увеличения оклада позволит замотивировать ваших сотрудников, но некоторым этого может быть недостаточно. Используйте различные мотиваторы в своей практике, например ─ позвольте работать удалённо, если для этого есть возможность, предоставляйте коллективу дополнительные выходные, не забывайте оценивать старательных сотрудников, которые показывают себя с лучшей стороны.

Объясняйте почему

Команда не возьмётся за реализацию целей с полной самоотдачей, если не будет понимать, почему этим необходимо заниматься. Возьмите в привычку аргументировать причины любых реформ и ваших амбиций. Предоставьте своим сотрудникам полную картину рабочего процесса, чтобы они понимали, как именно их деятельность продвигает организацию вперёд.

Чтобы правильно управлять коллективом, нужно помнить и про обратную связь. Регулярно проводите встречи с подчинёнными, обсуждайте их продуктивность, высказывайте своё отношение к их результатам, чётко формулируйте цели и обозначайте ваши ожидания.

Развивайте независимых работников

Самостоятельный сотрудник ─ это продуктивный сотрудник. Если вы хотите, чтобы подчинённые справлялись со своими прямыми обязанностями быстро и без вашего вмешательства, развивайте в них независимость и самодисциплину, поощряйте инициативность. Это позитивно скажется не только на конечных результатах работы всего отдела, но и на лояльности клиентов к вашей организации.

Обеспечьте своему персоналу должную подготовку, предоставьте все необходимые ресурсы и старайтесь избегать микроуправления.

Ищите таланты ваших сотрудников

У любого работника найдутся сильные стороны, которые он сможет раскрыть на том или ином этапе работы команды. Вы должны уметь определять эти стороны и способствовать их развитию, направлять в нужное русло. Грамотно распределяя рабочие задачи между подчинёнными в зависимости от их способностей, вы сможете повысить производительность труда во всём отделе.

Рекомендуем провести несколько тренингов с подчинёнными, на которых вы вместе выявите их сильные стороны, а затем составите персональные обучающие программы.

Развивайте командную культуру

Почему важно управлять трудовым коллективом, основываясь на принципе командной работы? Только сплочённый коллектив, действующий слаженно и идущий в одном направлении, покажет высокую производительность, будет эффективно реализовывать поставленные цели и развивать компанию.

Разумеется, вы не сможете внедрить в своей организации командную культуру против воли самих подчинённых ─ это не та вещь, которую стоит навязывать. Однако в ваших силах правильно организовывать трудовой процесс, исподволь внося в него элементы, которые помогут сотрудникам сблизиться. Устраивайте коллективные тренинги и корпоративы, время от времени ходите в ресторан всей командой и т.п.

Держите вашу дверь открытой

Предоставьте подчинённым возможность свободно посещать вас в случае необходимости ─ так вы будете вовремя узнавать о том, какова текущая ситуация в отделе, имеются ли какие-то проблемы с проектами или конфликты между сотрудниками. Учитесь внимательно слушать своих подчинённых и относитесь к сказанному с уважением.

Дайте работникам понять, что вы всегда готовы их выслушать и помочь в разрешении возникших трудностей, что они могут доверять вам и рассчитывать на вашу лояльность.

Нюансы управления маленьким коллективом

Любой серьёзный бизнес всегда начинается с небольшой дружной команды. Если вы хотите научиться управлять маленьким коллективом, рекомендуем обратить внимание на ряд особенностей, о которых мы расскажем ниже. Они помогут повысить производительность труда, даже если в вашей команде не больше десятка сотрудников.

Автоматизируйте процессы

Преимущество небольшого коллектива в его мобильности, но есть и обратная сторона ─ каждый член команды незаменим. Чтобы максимально облегчить деятельность работников, автоматизируйте как можно больше процессов. Ведите электронный документооборот, внедряйте IT-решения, экономящие время для реализации более важных задач.

Не пренебрегайте аутсорсом

Обычно небольшой коллектив не может позволить себе собственного IT-специалиста, дизайнера или копирайтера. Если необходимо решить какую-либо ситуативную задачу, не входящую в прямые обязанности ваших работников, отдавайте её на аутсорс или привлекайте фрилансеров ─ это серьёзно облегчит жизнь вашей команды и позволит сэкономить массу времени.

Обсуждайте цели и задачи

Управлять маленьким коллективом проще, чем крупной компанией, уже потому, что руководитель хорошо знает каждого подчинённого. Регулярно общайтесь со всеми членами команды, выносите на обсуждение цели и нюансы рабочего процесса. Следите за тем, чтобы ни один член штата не оставался в стороне, иначе вы рискуете столкнуться с неприятными ситуациями по типу: «Я не в курсе дел, потому что мне ничего не сказали», или же «Я не знал, что можно было сделать так».

Не руководите — сотрудничайте

В крупных организациях предусмотрено штатное расписание, обязанности всех служащих чётко определены. В маленьком же коллективе каждый сотрудник нередко играет сразу несколько важных ролей. И это ─ отличная возможность дать команде почувствовать собственную крутость. Пусть ваши подчинённые знают: они настоящие профессионалы и способны на всё, а если возникнут какие-то трудности ─ вы всегда окажете поддержку. Предоставьте коллективу свободу в принятии решений, поощряйте инициативность, учитывайте желания сотрудников.

Выстраивайте корпоративную культуру

Если ваш бизнес только начинает развиваться, вы весьма ограничены в материальных ресурсах. Когда нет возможности для финансового поощрения подчинённых, на помощь придёт корпоративная культура. Не пренебрегайте нуждами своего коллектива, выстраивайте позитивную эмоциональную атмосферу и дружественную коммуникацию, проводите вместе нерабочее время ─ выбирайтесь на отдых всей командой, посещайте кинотеатры.

Не забывайте, все таланты сотрудников по-настоящему раскроются только под началом талантливого руководителя. Хотите изменить что-то к лучшему? Начните с себя: работайте над собой и совершенствуйте свои навыки, показывайте подчинённым достойный пример и направляйте их.

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Сунь-Цзы ─ китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Именно ему принадлежит легендарный трактат о военной стратегии «Искусство войны».

С идеями Сунь-Цзы стоит ознакомиться каждому, кто хочет научиться эффективно управлять большим коллективом.

Ясность цели.

Куда движется компания и все её сотрудники, чего они хотят добиться? В любом бизнесе должна присутствовать ясность поставленных целей. Каждый работник должен назвать общую цель, какую бы должность он ни занимал.

Рассмотрим яркий пример. США запускает ракету на Луну, журналист интересуется у дворника ─ «Чем вы занимаетесь?» и получает уверенный ответ: «Мы готовимся к запуску ракеты на Луну». Именно так множество людей и объединяется вокруг общей цели.

Если же вы опросите два десятка своих сотрудников, поинтересуетесь, как они видят главную цель, к которой стремится компания, и получите двадцать разных ответов ─ это значит, что ни о какой ясности не идёт и речи.
Ясность пути.

Как именно мы реализуем поставленную цель? Сократим расходы, понизим цены, улучшим качество продукции, доработаем рекламную стратегию?

Владелец любого бизнеса должен чётко представлять, какими методами и средствами будут решаться поставленные задачи, грамотно разрабатывать план дальнейшего развития и доступно доносить свои идеи до каждого члена коллектива.

Только при том условии, что все сотрудники ясно понимают, какого пути придерживается компания, и не менее ясно осведомлены о своих ролях в общем деле, можно добиться высоких результатов.
Ясность правил.

Принятые в организации законы, причём не декларативные, а фактические, должны быть ясны всем её сотрудникам.

Допустим, формально руководство соблюдает нормы трудового законодательства и регламентирует стандартный рабочий день, но на практике действует негласное правило: по окончании трудового дня все должны задерживаться ещё на час, а если кто-то отказывается ─ значит, он не лоялен к организации. Увы, такое отношение со стороны руководителей встречается повсеместно.

Именно поэтому важно вносить ясность правил: сотрудники должны понимать, что они обязаны задерживаться после работы, а отсутствие претензий со стороны трудовой инспекции отходит на второй план. Чётко обозначайте реальные законы, действующие в вашей компании, чтобы избегать недопонимания и конфликтов.

Не допускайте ситуаций, в которых кто-то из членов команды следует прописанным на бумаге формальным законам, а потом узнаёт о том, что он нарушил правила, принятые на практике.
Ясность поощрений и наказаний.

Ваши подчинённые должны чётко знать, за какие оплошности их наказывают и за какие достижения поощряют. Исключите ситуации, в которых работник банально не понимает, в чём он провинился и за что получил санкции. Указывайте все допущенные сотрудником ошибки и аргументируйте своё недовольство качеством выполненной работы.

Аналогично и с поощрениями: хвалите выделившегося работника, подчёркивайте его сильные стороны, объясняйте, за что выплачиваете материальные бонусы ─ например, за решение поставленной задачи в сжатые сроки.
Ясность образцов для подражания.

Вспоминая Сунь-Цзы, «Надо управлять массой так, как управляешь немногими». Это один из секретов, который поможет управлять большим коллективом.

Что значит ясность образцов для подражания? В вашей компании должен быть человек, которого вы с уверенностью сможете назвать примером для всех остальных. Есть ли у вас сотрудник, который выполняет все планы, соблюдает принятые в организации законы, к которому нет никаких претензий со стороны руководства, и при этом он сам доволен своей работой и предоставленными условиями? Если такого работника нет ─ как коллектив поймёт, что заданная вами планка реализуема на практике?

Особенности и советы по управлению женским коллективом

Управлять женским коллективом довольно сложно. Вам придётся регулярно разрешать не только стандартные проблемы, возникающие в любом трудовом процессе, но и множество сопутствующих, присущих коллективам, состоящим из одних лишь женщин. Сплетни, скандалы в отделе, непозволительно долгие обсуждения посторонних тем, постоянные отлучки с рабочего места по десятку причин ─ придётся запастись терпением.

Скачайте полезный документ по теме:

Деловая переписка: Чек-лист для составления идеального письма

Что важно, гендер руководителя не сможет изменить ситуацию в лучшую сторону. Мужчина, назначенный на эту должность, наверняка столкнётся с бесконечными жалобами от коллег и неприкрытым саботажем своих рабочих обязанностей. Женщине придётся не легче ─ её будут обсуждать и оценивать при каждой возможности, подчинённые увидят в ней соперницу и будут задаваться вопросом: «Почему именно она? Чем я хуже?»

Чтобы эффективно управлять женским коллективом, необходимо принимать во внимание некоторые особенности прекрасного пола. Как известно, многие женщины чересчур эмоциональны, необязательны, склонны имитировать бурную трудовую деятельность, имеют слабость к распространению сплетен. Переменчивость настроения легко породит конфликты в отделе, а неуёмное стремление к соперничеству и зависть только усугубят ситуацию.

Секрет хорошего руководителя в том, что он умеет направлять все эти качества в нужное русло.

Чтобы с первых дней вступления в должность заручиться авторитетом у подчинённых и очертить границы, рекомендуем придерживаться следующих правил.

Поставьте на место

Не спускайте с рук нарушение субординации и пресекайте в корне любые попытки сотрудниц оказаться с вами на короткой ноге.
Берите на работу замужних женщин

На то есть несколько обоснований. Во-первых, семейные дамы не будут озабочены поиском партнёра, а значит, с лёгкостью посвятят всё рабочее время выполнению своих прямых обязанностей. Вам же не придётся сталкиваться со служебными романами. Кроме того, замужние женщины гораздо более ответственны, так как семейный быт и забота о детях взращивают в них серьёзность и чувство долга, которые придутся к месту и в офисе.
Ставьте конкретные задачи на день

Как управлять женским коллективом и добиваться высокой производительности труда? Ставьте перед сотрудницами максимально чёткие задачи и задавайте определённые сроки на их выполнение. Прозвучит банально, но лучший метод борьбы с бездельем и пустословием в офисе ─ загрузка прямыми рабочими обязанностями и контроль за соблюдением дедлайнов.
Меняйте виды деятельности

Однообразная рутинная работа снижает производительность труда и в корне убивает любые творческие проявления, зато провоцирует желание отлынивать от обязанностей любыми доступными способами. Постройте рабочий процесс так, чтобы в течение дня различные виды деятельности сменяли друг друга.

К примеру, долго молчавшим сотрудницам можно поручить телефонные переговоры, а тем же, кто, напротив, устал от непрерывной коммуникации, поможет переключиться составление бухгалтерской отчётности.
Организуйте досуг

Корпоративная культура, которой придерживаются в наши дни в большинстве компаний, предусматривает комплекс мер, направленных на сплочение сотрудников. Устраивайте совместный отдых, выезжайте на природу, проводите различные конкурсы и тренинги. Всё это поможет установить в офисе доброжелательную комфортную атмосферу, позволит коллегам чувствовать себя свободнее и устанавливать доверительные и товарищеские, а не сопернические отношения, что особенно актуально для женских коллективов.
Почаще балуйте премиями

Представительницам прекрасного пола небезразлично, как будет оцениваться их внешний образ, в том числе и коллегами-женщинами. Не скупитесь на регулярные денежные бонусы помимо основного оклада: это позволит сотрудницам почаще баловать себя мелочами вроде новой стильной сумочки или набора косметики. Порадовав себя в честь праздника и сделав долгожданную покупку, женщина повысит свою самооценку, почувствует себя увереннее и с энтузиазмом возьмётся за исполнение служебных обязанностей.
Главное достоинство женщин

Ключевыми сильными сторонами каждой женщины являются её эмоциональная гибкость, восприимчивость к чужим проблемам, умение разрешать конфликты и сглаживать острые углы. Эти качества порой оказываются незаменимыми, особенно если речь идёт о работе с клиентами. Мудрый руководитель сможет направить эти личностные черты в нужное русло, правильно распределит обязанности внутри женского коллектива в соответствии со способностями каждой из сотрудниц.

ТОП-3 книги про управление коллективом

Как управлять рабами, Марк Сидоний Фалкс

Книга с экстравагантным названием расскажет вам, как управлять коллективом, и поможет взглянуть на свои прямые обязанности под другим углом. Она написана от лица вымышленного персонажа ─ некого Марка Сидония Фалкса, римского патриция, и представляет собой настольное пособие от античного топ-менеджера, из которого можно почерпнуть массу полезных рекомендаций.

Реальным автором книги является Джерри Тонер, доктор наук, посвятивший себя изучению истории Древнего Рима. Надо отдать ему должное ─ оригинальная подача материала завоевала его произведению огромную популярность как среди руководителей компаний, так и среди знатоков истории.
Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат, Дэн Кеннеди

Если вы только открыли собственный бизнес и не уверены, что сумеете эффективно управлять коллективом ─ книга Дэна Кеннеди станет для вас настоящим спасением. Но и опытные управленцы вынесут из неё немало полезного для себя. Идея автора прекрасно отражена в названии: Кеннеди ценит авторитарный стиль управления превыше всех остальных.

Автор не является сторонником почасовой оплаты труда и уверен, что эффективнее всего материально вознаграждать сотрудников по факту решённых задач ─ только так можно сколотить команду, которая нацелена на результат, а не просто отбывает часы в офисе.
Мифы и правда о KPI, Марина Вишнякова

Книга рассказывает о проблеме, которая в последнее время стала особо актуальной, а именно – внедрение KPI. Это отличный инструмент, но немногие научились грамотно его использовать.

Множество компаний вводят систему экономических показателей ─ и просто оставляют её без дела. Книга Марины Вишняковой поможет изменить ситуацию к лучшему, предложит читателю массу рекомендаций по мотивации и оценке, расскажет про оптимальные способы внедрения изменений в бизнес-процессы. Произведение легко для чтения, основано на реальном опыте организаций, которые с успехом применяют KPI.

В заключение отметим: стать достойным руководителем и научиться грамотно управлять коллективом может любой человек ─ от него потребуется лишь желание и готовность непрерывно работать над собой, совершенствовать свои профессиональные навыки, взращивать необходимые личностные качества.

Руководящий пост подразумевает огромную ответственность. Сотрудник, занимающий эту должность, является примером для своих подчинённых, отвечает за их профессиональный рост, формирует сплочённую деятельную команду и задаёт темп развитию всей компании.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Источник

Новый руководитель

Как рядовые сотрудники идут на повышение, начинают работать ТОП-менеджерами? Руководителями не рождаются, ими становятся.

Частая ошибка, когда владельцы компании назначают лучшего менеджера начальником отдела (продаж, маркетинга, финансов, персонала, производства). А молодой начинающий руководитель психологически не готов на себя брать ответственность — не хватает управленческих навыков.

Если начинающий управленец не смог справиться с новыми обязанностями, он может покинуть компанию. В итоге собственник потеряет сразу двух сотрудников — хорошего менеджера и новоиспеченного управляющего.

Руководитель: Начало пути

Будучи рядовым работником компании, человек отвечает только за свой участок работы, выполняет поставленные задачи непосредственного руководства. У него есть конкретные обязанности.

Став руководителем отдела, департамента или подразделения, ему придется нести ответственность за подчиненных, вчерашних коллег.

Начинающий управленец еще берет на себя ответственность за результат всего отдела и за достижение нужных показателей. Именно с него спрос за результат работы работников. Когда они не особенно успешны в своем деле, виноват в этом их непосредственный начальник.

Если все пойдет по плану, вы получите одобрение руководства. Когда результаты превзойдут все ожидания, пойдете дальше по карьерной лестнице.

Советы начинающим руководителям

Что необходимо знать или делать, чтобы стать профессиональным управленцем? С чего начинать?

Молодые ТОП-менеджеры на старте своей карьеры становятся учениками. Читают книги, проходят курсы для начинающего руководителя.

Чтобы стать классным боссом, обладать современными управленческими навыками, начинающим ТОП-менеджерам необходимо посещать тренинги для руководителей. По каким темам должен пройти подготовку?

Основные темы:

Делегирование полномочий
Постановка задач
Управление совещаниями
Тайм-менеджмент
Эмоциональный интеллект
Ораторское искусство
Командообразование, тимбилдинг
Мотивация персонала
Лидерство для ТОПов
Подбор, обучение сотрудников

Это базовые курсы обучения для начинающих руководителей. Занятия могут проходить онлайн или офлайн.

Обучение менеджменту не должно прерываться до конца карьеры. Полученные знания немедля необходимо применять. Практика — лучшая школа.

Ошибки начинающего руководителя

Руководитель отдела является послом между рядовыми работниками и собственниками.

Во-первых, он должен выполнять план, показывать отличные результаты.

Во-вторых, слова, мысли, решения высшего ТОП-менеджмента нужно адаптировать, чтобы правильно донести до подчиненных.

Руководитель наделен определенной властью. Для персонала имеет большое значение, что делает их непосредственный начальник, что и как говорит.

В семье дети стараются копировать поведение, слова родителей. В бизнесе люди любят копировать стиль поведения своих начальников.

Частая ошибка начинающих руководителей – это неумение управлять эмоциями.

Когда вы недовольны показателями или поведением кого-то из подчиненных, выражение этого недовольства может привести к потере авторитета.

Что нужно знать или делать начинающему управленца:

Не принимайте решения на эмоциях. Никогда не увольняйте на эмоциях.
Будьте честным, справедливым, отрытым, понятным.
Правильно используйте метод «кнут – пряник».
Хвалите или ругайте тет-а-тет.
Публично хвалите всю команду.
Оказывайте поддержку своим подчиненным.
Когда возникли проблемы, решайте немедленно.
Удержите ключевых работников. Оберегайте их от интриг, ненужных людей.

Тогда ваши подчиненные начнут доверять вам, идти за вами.

Обязанности начинающего руководителя

Перед начинающими стоит сложная проблема – управлять теми, с кем еще вчера вместе работали, говорили на одном уровне, дружили.

Вначале важно не показывать свое «Я», власть, эмоции. Постепенно переходите из рядового сотрудника в классного наставника. Ваши коллеги должны понять, что вы достойны управлять ими.

Когда прошли специализированные курсы для начинающих управленцев, прочитали книги по менеджменту, вы будете чувствовать себя уверенно. Тогда смело приступайте к выполнению обязанностей.

Основные задачи начинающего руководителя:

Подбор сотрудников.
Адаптация новичков.
Создание эффективной команды.
Обучение, развитие навыков персонала.
Правильная постановка задач. Часто используется технология SMART, или техника постановки вопросов.
Контроль выполнения задач. Когда нет регулярного контроля, обычно начинается хаос.
Отчетность перед вышестоящим руководством.

Хотите стать первоклассным руководителем? Окажите влияние на жизнь своих подчиненных, чтобы они в конце дня шли домой с высокой самооценкой и удовлетворением от выполнения работы. А утром сотрудники должны спешить на работу и радоваться, когда встречают своего любимого руководителя.

Утро должно начинаться на позитиве. Тогда нет необходимости проводить планерки, вдохновлять или мотивировать подчиненных. Все начинается с человеческого отношения к людям.

Источник

Лидерские и управленческие способности — это гибкие навыки, которые нужно постоянно менять и адаптировать к ситуации и команде, которой вы управляете. Очень многие предприниматели ставят себе амбициозные бизнес-цели и нанимают в команду профессионалов, но сами редко тратят время на то, чтобы совершенствовать свои лидерские навыки. А ведь от этого во многом зависит эффективность и дальнейшее развитие компании.

К счастью, существует простая структура управления, которой можно следовать:

Как видно в таблице, ваш стиль руководства должен меняться в зависимости от того, насколько активно вы хотите командовать или поддерживать своих сотрудников.

Если вы хотите дать много поручений и лишь немного поддержать сотрудников, командуйте.
Если вы хотите дать много поручений и при этом поддержать сотрудников, наставляйте.
Если вы хотите поддержать сотрудников и при этом давать минимум указаний, поддерживайте.
Если вы хотите дать минимум поручений и поддержки, делегируйте.

Ниже вы найдете больше подробностей и примеров для каждого стиля управления.

Содержание статьи

S1. Первый тип управления: Командный

S2. Второй тип управления: Наставительный

S3. Третий тип управления: Поддерживающий

S4. Четвертый тип управления: Делегирование

Изменение стиля управления с течением времени

Пример №1: Стартап (5 человек)
Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

Четыре типа лидерства

Заключение

S1. Первый тип управления: Командный

Этот тип управления предполагает много устных поручений с минимумом поддержки. Его суть заключается в том, что вы просто объясняете своим подчиненным, что сделать, как это сделать и когда работа должна быть выполнена.

Вряд ли этот стиль можно назвать вдохновляющим. Однако он может быть очень уместен, если вы работаете с фрилансерами или сторонними подрядчиками. Вам требуется конкретный результат, и вы точно знаете, когда работа должна быть выполнена, но у вас нет времени, чтобы сделать все самому. Тогда вы отдаете работу удаленным сотрудникам. Или, например, вам может понадобиться срочно выполнить какую-либо задачу и тогда вы обращаетесь к своему помощнику и говорите ему, что надо сделать.

Итак, несложно догадаться, что такой стиль управления вряд ли поможет вам выстроить корпоративную культуру. Лучше всего использовать его тогда, когда в вашем подчинении находятся фрилансеры или сторонние подрядчики.

S2. Второй тип управления: Наставительный

Следующий тип управления подразумевает под собой множество устных поручений и большую поддержку со стороны руководителя. Лучше всего придерживаться этого стиля, когда окончательный результат находится за гранью контроля вашей команды, однако вам нужно, чтобы ваши подчиненные были мотивированы и воодушевлены.

Этого вы сможете добиться путем наставлений и убеждения.

Типичный пример использования этого стиля управления: вы выбрали новое направление для вашего бренда. Вам нужно добиться не только чтобы маркетологи, копирайтеры и дизайнеры сплоченно работали над рекламной кампанией, новым лендингом и общением с партнерами, но и были мотивированы получить как можно лучший конечный результат.

Вам как руководителю в такой ситуации важно будет постоянно объяснять подчиненным, почему вы приняли данное решение. Ваша команда должна получить от вас максимум информации. Также вы должны донести до сотрудников перспективность затеи и убедить их в том, что вы действуете в общих интересах.

Этого стиля управления лучше придерживаться, когда вы руководите командой штатных сотрудников. Однако если у вас есть заместители или менеджеры, то лучше обратиться к стилям «Поддержка» и «Делегирование».

S3. Третий тип управления: Поддерживающий

Как ясно из названия, поддерживающий стиль управления предполагает минимум поручений и максимум поддержки. Как правило, вам нужно будет выслушать идеи и предложения от коллег, а затем принять окончательное решение.

При использовании этого стиля управления важно, чтобы все сотрудники понимали, кто будет принимать окончательное решение (вы). Однако ваша команда должна понимать, что каждый из ее членов вносит свой ценный вклад в конечный результат, и все их предложения будут рассмотрены.

Таким образом, этот стиль управления персоналом лучше всего использовать тогда, когда в вашем подчинении есть также менеджеры, руководители отделов и заместители.

S4. Четвертый тип управления: Делегирование

Этот стиль управления предполагает минимум поручений и минимум поддержки. Его можно применять только в том случае, если вы полностью уверены в человеке, который будет нести ответственность за принятие окончательного решения.

Разумеется, такой стиль управления не всегда дает хорошие результаты. В ситуациях когда генеральный директор обнаруживает, что его подчиненные принимают неэффективные решения, ему лучше перейти к тактике, которая предполагает более тесное сотрудничество с командой.

Этот стиль управления подойдет вам в том случае, если ваша команда состоит из руководителей высшего звена, заместителей и руководителей отделов.

Изменение стиля управления с течением времени

С течением времени ваша компания будет расти, поэтому и стиль управления персоналом будет меняться. Ниже вы найдете несколько примеров того, как меняется стиль руководства в зависимости от масштабов бизнеса.

Пример №1: Стартап (5 человек)

У стартапа, как правило, небольшая команда, поэтому вы, скорее всего будете единственным руководителем. А это значит, что большую часть времени вы будете придерживаться стилей наставничества и поддержки.

Если у вас есть соучредитель, то, скорее всего, какую-то часть обязанностей вы делегируете ему. Например, он может заниматься финансами и продажами, так как разбирается в этом лучшем, чем вы.

Как только у вас в подчинении появятся несколько менеджеров, можно будет по большей части придерживаться стиля «Поддержка», переходя в некоторых моментах к наставлениям и делегированию.

Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

У компании средних размеров обычно несколько уровней руководства с генеральным директором во главе. В большинстве случаев руководитель будет сочетать стили поддержки и делегирования в зависимости от того, к кому из членов команды он обращается.

Если команда состоит из опытных управленцев, то им может быть позволено принимать больше ответственных решений. В конечном итоге, для руководителя среднего бизнеса важной задачей является профессионализм и эффективность сотрудников, которых они нанимают. В идеале необходимо нанимать высококлассных менеджеров, которые, в свою очередь, будут приглашать на работу высококлассных специалистов в своей сфере.

Четыре типа лидерства

Рассмотрим, как можно сообщить о каком-либо решении в контексте каждого стиля управления.

Предположим, вы являетесь генеральным директором компании, разрабатывающей программное обеспечение (100 сотрудников), и решили запустить новый продукт. Вот, как вы можете сообщить об этом решении, используя один из перечисленных выше стилей:

Командование: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Вот, что вам нужно сделать, чтобы подготовить его к запуску…»
Наставничество: «Я решил, что мы запускаем новый продукт. Сейчас я расскажу вам о том, почему нам так важно его запустить и как вы можете помочь подготовить его к выходу на рынок…»
Поддержка: «Нам нужно запустить новый продукт. Прошу вас подготовить варианты стратегии запуска и показать их мне, чтобы я мог принять окончательное решение».
Делегирование: «Нам нужно запустить новый продукт. Однако решение о том, как мы это сделаем, остается за вами».

Заключение

Итак, в этом посте были описаны четыре стиля управления персоналом. Их можно начать применять в своей работе уже сейчас. Кроме того, стили руководства меняются и эволюционируют со временем. Все зависит от текущей ситуации и размеров компании на данный момент.

Высоких вам конверсий!

По материалам: insanegrowth.com Изображение: freepik.com

20-02-2020

Источник

Советы

Стили управления командой: какие бывают и зачем в них разбираться

Как лучше понимать руководителей и выбирать для работы подходящие компании

Бывает так, что в командах мечты становится невыносимо, а из комфортных компаний вдруг уходят самые сильные сотрудники. Или на сложных производствах какого-то дерзкого начальника не только не увольняют, а доверяют запустить с нуля уже третье направление. Одни классные стартапы взлетают, а другие не вывозят и закрываются через год.

На всё это может влиять стиль управления, от которого зависит и настроение в команде, и ее эффективность.

Что такое стиль управления

Стиль управления — это принцип, по которому строятся отношения в коллективе.

Он складывается из того, как руководитель взаимодействует с сотрудниками, учитывает ли их мнение и интересы, как мотивирует.

Выбор стиля управления зависит от особенностей компании и ее задач в конкретной ситуации, личности и опыта руководителя, а также характеристик команды. При этом практиковать один и тот же стиль в чистом виде довольно сложно и неэффективно в долгосрочной перспективе. Поэтому опытные руководители их миксуют, чтобы быстрее получать лучшие результаты. Но, как правило, какой-то один из принципов управления всё же доминирует.

Полезно разбираться в теме, понимать сильные и слабые стороны разных стилей для сотрудников и руководителей. Ведь сегодня можно просто кодить или писать статьи с желанием делать это в комфортных условиях. А завтра захочется возглавить команду, управлять проектом и нести ответственность по полной.

Дружественный или поддерживающий стиль

Кажется, это идеальный вариант трудовых отношений, особенно для джунов. Ходить на такую работу приятно, и коллеги все котики.

Особенности управления. Хороший климат и неформальное общение с руководством. Дружная и лояльная команда, общие интересы и цели, позитивная обратная связь и поддержка. Конфликтов, критики и конкуренции здесь избегают, чтобы не портить отношения. Иногда платят меньше, но благоприятная среда, либеральная атмосфера это компенсирует.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Здесь строят теплые долгосрочные отношения, и не страшны ошибки с дедлайнами. Однако через год корпоративных настолок и смузи можно обнаружить, что топчешься на месте — не растешь ни в скиллах, ни в деньгах.	Приятно выбирать своих людей и быть на одной волне с единомышленниками. Но сложно разбираться их проблемами, объективно оценивать работу и указывать на ошибки. Да и бизнес-результатами не всегда можно похвастаться.

Чаще всего такой стиль менеджмента встречается в небольших бизнесах, которые создают друзья или родственники. В целом он хорош, если выстроить процессы, видеть цель и держать темп. Главное, не скатиться в бесконечную рефлексию и не допустить, чтобы работа, сделанная кое-как, стала нормой.

Именно из таких компаний первыми уходят самые сильные сотрудники, которые разделяют дружбу, деньги и профессиональные амбиции.

Обучающий или менторский стиль

Чтобы расти и развивать свои компетенции, стоит присмотреться к компаниям, которые для достижения целей стремятся раскрыть таланты сотрудников.

Особенности управления. Руководитель как наставник, который заинтересован в постоянном развитии своей команды. Он знает индивидуальные особенности и усиливает каждого сотрудника — помогает определить план развития и делегирует соответствующие задачи.

👨🏻‍💻 Для сотрудника

👨🏻‍💼 Для руководителя

Отличная возможность прокачаться, научиться проявлять инициативу и не бояться ответственности. Но может быть сложно, если звезды с неба пока не нужны.

Нужно иметь высокий профессиональный уровень, действительно разбираться в людях и понимать, как их усилить и встроить в бизнес-процессы. У инициативных сотрудников могут возникнуть сложности с рутиной, а планы развития могут не сработать с теми, кто не хочет перемен.

Одни компании используют корпоративные порталы с функциональностью, которая помогает HR-службам подсветить достижения сотрудников, определить персональные векторы развития и построить планы обучения. А другие приглашают тренеров, которые могут усилить уже работающую команду или набрать, обучить и запустить новый отдел продаж целиком, например. Вариантов много.

Демократический или партнерский стиль

Считается самым перспективным и сейчас активно используется, часто в удаленных командах.

Особенности управления. Обсуждение задач, новые идеи и совместные решения. Руководитель разделяет с сотрудниками полномочия и ответственность, спрашивает мнение, при этом последнее слово оставляет за собой. Есть различные бонусы за отличные результаты.

👨🏻‍💻 Для сотрудника

👨🏻‍💼 Для руководителя

Можно полноценно участвовать в жизни компании, самостоятельно выбирать задачи и устанавливать сроки их выполнения. Но чтобы строить партнерские отношения, нужно быть достаточно зрелой и самостоятельной личностью.

Это двусторонние отношения с сотрудниками, где каждый действует осознанно и в интересах компании. Нужно аргументировать свое мнение, работать с возражениями и выдерживать критику. При этом даже на простые решения часто уходит много времени и сил — риск увязнуть в бесконечных созвонах и совещаниях без результата.

Этот стиль выручает при внедрении непопулярных решений. Например, в отделе продаж нужно ввести ежедневную отчетность для каждого сотрудника. Можно сделать это в приказном порядке и, вероятно, получить саботаж. А можно обсудить, предложить удобный шаблон и рассказать, как эти данные помогают оптимизировать рекламу, что влияет на количество лидов и заработок.

Но если будет демократия без границ, очень скоро все усомнятся в компетентности руководителя — зачем он вообще нужен? К тому же стоит учесть, что группы людей в целом договариваются с трудом, а мнение штатного опытного и эффективного сотрудника не равноценно мнению джуна-удаленщика. И всё равно кто-то в итоге останется недоволен решениями.

Авторитетный или вдохновляющий стиль

Эффективный способ управления, где тимлид — уверенный в себе харизматичный профессионал, который всегда в курсе планов компании, на короткой ноге с главными и горой за свою команду.

Особенности управления. Доверие и сплоченность вокруг лидера, который обладает реальным авторитетом, знает и четко говорит, что делать, чтобы добиться успеха. Мотивирует команду на результат и дает свободу выбора способов его достижения.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Четкость задач, самостоятельный выбор решений и мотивированность на результат. Шанс получить новый опыт, не изобретая велосипед и не боясь ошибок. Но это работает, пока эксперт рядом и более крут, чем сотрудник.	Нужно быть, а не казаться. И в горе, и в радости, как говорится, а не от случая к случаю. Будет сложно, если недостаточно лидерских качеств, экспертизы и эмпатии.

Авторитетный стиль особенно хорош, когда бизнес в тупике и нужен свежий ветер, новые идеи, направления и стратегии. Найти такого лидера — полдела, важнее не потерять с его уходом не только мотивацию, но и часть клиентов с сотрудниками.

Образцовый или брендовый стиль

«Быстрее, выше, сильнее! Мы будем лучшими, иначе зачем это всё?» — говорит приверженец такого стиля и сам становится образцом и примером.

Особенности управления. Действительно высокие требования и стандарты. Большая конкуренция и часто бешеный ритм. Хорошая мотивация и система вознаграждений за результаты.

👨🏻‍💻 Для сотрудника

👨🏻‍💼 Для руководителя

Вариант команды мечты для уникальных и амбициозных профи. Можно блистать, приносить конкретный результат и прилично зарабатывать. Но если не вывозить — будет очень неуютно. Мягко говоря.

Важно обеспечить высокие требования условиями для их выполнения и соответствующим вознаграждением.

Есть риск нетерпимости и давления на тех, кто не соответствует, или, наоборот, выполнения работы за них.

Образцовый стиль поможет в уникальных проектах или когда нужно запустить продукт сразу хорошо и быстро. Часто с переработками и соревнованием с высококлассными специалистами, но нередко и с крутыми результатами, большими деньгами и перспективами.

Авторитарный или диктаторский стиль

Принято считать его самым нежелательным и деструктивным, но не всё так однозначно 🙂

Особенности управления. Руководитель говорит что и как делать, а сотрудники выполняют. Четкие инструкции, сроки и жесткий контроль. В качестве мотивации — стабильность, система поощрений и наказаний. Решения принимаются единолично и быстро.

👨🏻‍💻 Для сотрудника	👨🏻‍💼 Для руководителя
Можно получить опыт без лишней ответственности и перегрузок. Однако работу придется делать достаточно хорошо, а как-то особенно себя проявить и развить компетенции не получится.	Нужно быть профессионалом, готовым к моральным перегрузкам и большой личной ответственности. Уметь выстраивать и контролировать процессы, справляться с кризисами и обеспечивать результат.

Такой вариант управления часто становится единственно верным в кризисных ситуациях и командах, которые решают жизненно важные или очень дорогие задачи. Когда нет времени на обсуждения и нельзя потом всё переделать.

Обычно руководит операцией и все решения принимает главный хирург. А игрока, который бьет пенальти, тренер назначает единолично

Еще авторитарный стиль управления эффективен, когда сотрудники неквалифицированные, и от них ждут качественного выполнения, а не инициативы и творчества. И где текучка — это нормально. Например, от официантов, курьеров и клинеров требуется минимум компетенций, глобальных задач они не решают и часто меняются. Но их надо контролировать и управлять ими четко, эффективно, понятно и быстро.

Какой стиль управления выбрать

Напрашивается вывод, что однозначно хороших и плохих стилей управления нет. Они могут лишь подходить или нет конкретным людям, определенным задачам и ситуациям. Если кратко:

Стиль управления	Его суть	Когда применяют
Авторитарный	Единоличное управление и принятие решений, а сотрудники — исполнители	Старт проекта, кризисы или особая специфика; сотрудники неопытные/неквалифицированные
Образцовый	Высокие требования, а руководитель — активный участник и пример	Уникальные и дорогие проекты; нужно сделать быстро и хорошо
Авторитетный	Признанный лидер, четкая цель и понятные задачи. И свобода выбора их реализации	Изменились курс и задачи компании — нужны новые идеи, стратегия и эффективная реализация
Демократический	Разделение управления и ответственности, коллективные решения	Зрелая компания и опытные сотрудники; нужно общее виденье и новые идеи
Обучающий	Развитие и усиление сотрудников для достижения целей компании	Развитие компании и выращивание своих специалистов из джунов
Дружественный	Неформальное общение, внимание к эмоциям и атмосфере внутри команды	Дружеские или семейные бизнесы; надо поднять мотивацию для работы в сложных условиях

При выборе стиля нужно учитывать все вводные: цели и задачи команды, текущие условия и обстоятельства, а также личность и опыт руководителя.

Как получить лучший мэтч

Если хочется работать в наиболее комфортных и подходящих для себя условиях, стоит позаботиться о том, чтобы ожидания и возможности совпадали с реальностью.

Для этого, прежде чем менять работу и принимать оффер, можно подумать, поискать информацию и использовать собеседования, чтобы ответить на вопросы:

Что мне важно как сотруднику/руководителю?
Какой стиль подходит команде, в которую я хочу?
Будет ли он соответствовать интересам моим и компании спустя некоторое время?
Какой стиль в команде сейчас?
Может ли он меняться в зависимости от ситуации?

СВЕЖИЕ СТАТЬИ

Другие материалы из этой рубрики

Не пропускайте новые статьи

Подписывайтесь на соцсети

Делимся новостями и свежими статьями, рассказываем о новинках сервиса

«Честно» — авторская рассылка от редакции Unisender

Искренние письма о работе и жизни. Свежие статьи из блога. Эксклюзивные кейсы
и интервью с экспертами диджитала.

unisender

Источник

Как руководителю продаж выбрать стиль управления

Опубликовано в журнале «Управление сбытом»

Мария полгода назад стала руководителем отдела продаж. Руководство оказало ей доверие не зря – ведь она уже 3 года выполняла планы по всем показателям. Лучший продавец точно станет лучшим руководителем! Однако, Мария не понимает, что происходит. Она подобрала троих менеджеров с опытом продаж, правда, в другой сфере, а новички разбежались на испытательном сроке. Опытный сотрудник тоже недавно уволился – она поручила ему наставничество над новичками, а он оказался очень слабым наставником и к тому же потерял свой результат, пока пытался учить других. «Это не моё…», — сказал он, когда принес заявление на увольнение. В итоге продажи упали на 30%. Теперь она чувствует себя виноватой, и руки совсем опускаются. Мария хотела бы все исправить, она уже нашла четырех новых менеджеров, очень хочет создать сильную команду, растить сотрудников, но как это сделать? Как подобрать к каждому сотруднику нужные слова, свой стиль управления – ведь все они такие разные?!

У продавца главная функция – продавать. Для этого нужно обладать набором навыков и компетенций. Например, в В2В — клиентоориентированность, грамотная письменная и устная речь, навык эффективного назначения встречи, проведения встречи с ЛПР, навык применения СПИН-вопросов, навык завершения продажи и другие.
У руководителя продаж главная функция – увеличивать эффективность команды. Для этого ему нужно правильно применять свои инструменты.
Когда результат не соответствует вашим ожиданиям, самая частая причина – неправильное применение управленческого цикла по отношению к сотруднику.
Управленческий цикл – это «круг менеджмента» — планирование задач, организация их выполнения, мотивация сотрудника на задачу, контроль и координация. Координация – это запуск нового цикла – перепланирование, переорганизация, если в точке контроля вы видите, что что-то пошло не так.
Поставить цель или обсудить ресурсы для ее выполнения можно по-разному, и от этого зависит, будет ли выполнена задача. Но как один такой простой управленческий цикл применять с разными стилями управления? Можно ведь совсем запутаться?
Хорошая новость – основных стилей управления всего четыре. Вторая хорошая новость – сегодня мы с ними разберемся.
Модель ситуационного управления, описанная К.Бланшаром и П.Херси еще в 1960 году, до сих пор является одним из базовых инструментов успешного руководителя. В зависимости от задачи и уровня развития сотрудника руководитель применяет один из четырех стилей – директивный, наставнический, поддерживающий или делегирующий.
«Каждый человек — потенциальный победитель. Некоторые маскируются под неудачников. Не дайте их внешности обмануть вас.», — говорил Кен Бланшар

Кто такой ситуационный руководитель? Это руководитель, который меняет стиль в зависимости от человека, с которым работает, и от конкретной ситуации.
Для того, чтобы стать ситуационным руководителем, вам необходимо освоить всего два навыка:

Диагностировать уровень развития сотрудника применительно к конкретной задаче,
Применять гибкость в использовании различных стилей управления.

Готовность сотрудника к выполнению задачи зависит от его уровня зрелости – соотношения компетентности и заинтересованности (рисунок 1), — может ли сотрудник выполнить задачу и хочет ли.
Из чего состоит «Могу ли я»?
Знание – насколько подчиненный понимает свое дело, чтобы выполнить задачу.
Опыт – часто ли подчиненному приходилось выполнять такую задачу.
Навыки и умения – готов ли технически подчиненный к выполнению задачи.
«Хочу ли я?» — это внутренняя готовность, насколько человек психологически созрел для этой работы. Из чего она состоит?
Уверенность – уверен ли в своих силах?
Вовлеченность – насколько подчиненный считает это дело своим? Поддерживает ли сотрудник своего руководителя?
Мотивация – зачем сотруднику выполнять именно эту задачу? Действительно ли она в приоритете и почему?

Первый уровень зрелости – очень хочу, но пока не могу — начинающий энтузиаст, Д1.
В какой ситуации вы встречаете сотрудника на уровне Д1?
Конечно, это наши новички, которые только пришли в компанию. А еще – сотрудники, которые перевелись на новую должность. Например, если вы перевели продавца на позицию руководителя – он на уровне Д1. Например, телесейла вы отправили в поля. Например, сотрудник предложил новый проект, и вы его поддержали.
В таких ситуациях сотрудник вдохновлен, вы увидите его энтузиазм и подумаете – ну, такой точно справится! Однако, если он владеет только базовыми знаниями и навыками, а вы не помогли ему, то сам он вряд ли справится – в результате и вы, и сотрудник будете разочарованы.
Какой вклад в деятельность команды может внести начинающий энтузиаст?
Он может предложить нестандартный подход, потому что не ограничен предыдущим опытом, может посмотреть на проблему свежим взглядом, если вы спросите об этом. Такой человек может зарядить команду энергией и драйвом, если вы позволите. Самое приятное – он имеет меньше стереотипов и предубеждений насчет того, что может получиться, а что нет.
Какие потребности у сотрудника на уровне Д1?
Признание энтузиазма, четкие цели и стандарты выполнения работы. Ему необходима информация для выполнения задачи. В ситуации отсутствия опыта важно расставить приоритеты, дать указания, как, что делать, в какие сроки. Пока мы ограничим сотрудника в полномочиях, будем чаще его контролировать для того, чтобы иметь возможность оперативно подключиться к процессу, помочь при необходимости.
Стиль управления для сотрудника Д1 – S1, директивный. «Делай раз, делай два, делай три».
Руководитель чётко определяет цели, стандарты работы и сроки её исполнения. Точки контроля лучше поставить с небольшими периодами. Разъяснить шаги по исполнению задачи. Рассказать, что, как и когда делать. Обеспечение директивами и инструкциями по выполнению задачи
Много мотивировать на задачу не нужно, но после каждой точки контроля давайте сотруднику детальную обратную связь, чтобы он понял, как изменить конкретные действия – например, прослушайте звонок и расскажите, как поменять скрипт.
Как поставить задачу на месяц сотруднику Д1, используя директивный стиль управления и управленческий цикл?
Петр месяц назад пришёл к нам в команду. Проводим встречу с Петром за 3-4 дня до начала месяца (можно онлайн).
Планирование: «Петр, на следующий месяц твой план по продажам – привлечь 8 новых клиентов – юридических лиц, объем продаж на каждого клиента – минимум 3 единицы оборудования. Для этого ежедневно нужно делать 30 звонков, тогда у тебя будет 15 дозвонов до ЛПР и 3 назначенных встречи в день. С 15 встреч в неделю у тебя получится привлечь 2-3 клиентов, это обеспечит тебе 8 новых клиентов в месяц.».
Организация: «Базу для обзвона я направлю тебе завтра. Пожалуйста, отражай результат каждого звонка в базе, там есть выбор по фильтру. Предварительно 1 числа следующего месяца мы с тобой проиграем кейсы: как обойти секретаря, как выйти на ЛПР и как назначить встречу по телефону, как провести переговоры. Встречу я запланировал в твоем и моём календарях с 9.00 до 10.00 1 числа. До конца этого месяца составь, пожалуйста, скрипт звонка, структуру встречи и вопросы СПИН на основе обучения, отправь мне. Если возникнут сложности при составлении скриптов – пересмотри еще раз обучающее видео, если вопросы останутся – обратись ко мне.»
Мотивация: на данном этапе, когда вы видите энтузиазм сотрудника, специальная мотивация не нужна, понятной постановки задачи будет достаточно. Отмечайте первые успехи, обучайте тому, что пока не получается. При постановке задачи на уровне Д1 объясните, от чего будет зависеть успех сотрудника, чтобы не растерять его мотивацию: «Результат у тебя точно будет, если выполнять активности, готовиться к звонкам и встречам, анализировать итоги каждой встречи. Раз в день слушай запись своего разговора с клиентом, анализируй, что можно исправить. Если будет необходима помощь – обратись к Андрею, он имеет большой опыт в продажах. Если возникнет сложный вопрос, в котором Андрей не сможет помочь – обращайся ко мне».
Контроль и координация: «Ежедневно до 18.00 отправляй мне, пожалуйста, отчет «план-факт» о звонках, встречах и итогах переговоров. Ежедневно на утренней планерке мы будем кратко обсуждать, что получилось, что не получилось и как это исправить. Еженедельно по понедельникам мы будем с тобой проводить координационные встречи на 20 минут. Подведем итоги недели, если необходимо, скорректируем план или ресурсы, проиграем еще раз кейс по проседающему направлению.».
После постановки задачи попросите сотрудника повторить, как и что он будет делать, каких договоренностей вы достигли. Вопроса: «Как понял?» и ответа: «Да, все понял» — недостаточно. Вы точно поняли по-разному, сотрудник не всё уложил в голове с первого раза. Не верите? Проверьте. Картинки в ваших головах не совпадают?
«Наказание не работает, когда вы применяете его к тому, кто еще только учится. Неопытных людей нужно не наказывать, а наставлять. Это означает, что нам следует повторить процедуру установки ясных целей, чтобы убедиться в том, что люди понимают, чего от них ждут и каким должно быть хорошее исполнение». Кен Бланшар
Директивный стиль S1 руководитель применяет не только к сотрудникам в ситуации Д1, но и когда возникает кризисная ситуация. Например, в ситуации развала рабочего процесса или если решение надо принять быстро, или ставки слишком высоки — руководителю нужно дать сотрудникам стабильность, поставить задачи в режиме «делай раз, делай два, делай три».

Второй уровень – Д2 – разочарованный ученик. И готовность к выполнению задачи пока низкая, и мотивация упала.
С этого уровня ваши сотрудники увольняются. Новички – на испытательном сроке. Переведенные на новую должность – с этой новой должности. А если опытному продавцу дали новый проект – например, наставничество – вы можете потерять бизнес вместе с опытным сотрудником. Согласитесь, уметь продавать и уметь учить – немного разные навыки. «Это – не моё», — слышим мы от сотрудника на уровне Д2.
Почему сотрудник не справился с задачей?
Руководитель не использовал директивный стиль на уровне Д1, возложив задачу полностью на плечи сотрудника.
Сотрудника не обучили основам продаж, продукту или специфике продаж именно вашего продукта. Не проиграли с ним кейсы, поэтому он был неуспешен в общении с клиентами, «спотыкался» на элементарных вещай в живой работе с клиентами, ему было неудобно, стыдно, обидно за себя.
Новичка не поддержали в ситуациях, когда нужна была помощь на уровне Д1, не дали четких инструкций. Или руководитель моментально стал требовать столько же и так же, как и со «стареньких» продавцов, не отмечая первые успехи новичка.
Опытному сотруднику в новой задаче не обеспечили поддержку, считая, что старые навыки помогут и в новом деле.
На уровне Д2 у сотрудника есть определенные знания и навыки, однако он сильно демотивирован, а может быть даже и обозлен. Скорее всего, это произошло из-за того, что его ожидания не оправдались.
Даже такой сотрудник может внести вклад в деятельность команды.
Это необходимый нам скептик. Задайте ему вопросы – что можно исправить в процессах, как улучшить отдел продаж или в целом компанию – и он расскажет вам, где вы теряете. Он может посмотреть критичным взглядом на задачу и способ решений.
Потребности сотрудника на уровне Д2 и надо ли его сохранять
Проанализируйте, правильно ли вы применили стиль управления на уровне Д1. Если с вашей стороны всё было сделано верно – новичок обучен, ему оказана необходимая помощь и поддержка, а сотрудник постоянно негативит и не выполняет задачи, возможно, ему просто не по пути с вашей компанией и должность продавца не для него.
Если же вы действительно упустили его на уровне Д1, а потенциал в человеке на старте видели, то можно всё исправить.
На уровне Д2 сотруднику очень нужна похвала за прогресс, объяснение приоритетов и задач так, как на уровне Д1, при этом дайте ему возможность обсудить сомнения. Вовлеките в решение проблем, которые ему сейчас видны лучше, чем кому-либо. Дайте больше ободрения и поддержки. Простыми словами – дайте то, что не дали на предыдущей стадии, только теперь добавьте больше мотивации и вовлечения.
К сотрудникам в ситуации Д2 мы применяем наставнический (убеждающий) стиль управления – S2.
Вовлеките в выявление проблем и постановку целей. Обеспечьте поддержку и похвалу за успехи. Важно применить свое умение слушать, чтобы дать сотруднику возможность высказать свои сомнения и идеи.
Выбирая ресурсы для выполнения задач, объясните, почему выбран данный подход. Точки контроля расставьте через небольшие периоды, при этом объясняя цели контроля – помочь вовремя скорректировать действия. Обеспечьте частой обратной связью после каждой точки контроля.
Как поставить задачу сотруднику Д2, используя наставнический стиль управления S2 и управленческий цикл?
Примените все те правила постановки задачи, которые должны быть на уровне Д1, при этом добавьте поддержки и обсудите план действий с сотрудником.
Планирование: задачу поставьте самостоятельно. После оцифровки активностей (звонков, встреч для привлечения клиентов) задайте вопрос: «Как думаешь, этого будет достаточно, или нужно делать больше активностей?». Убедитесь, что сотрудник согласен с задачей.
Организация: после пояснения о вводных процедурах, которые описаны в примере с сотрудником Д1, спросите у сотрудника Д2, нужно ли проиграть кейсы по каким-либо другим сложным ситуациям. Спросите, поможет ли такая подготовка быть успешнее в работе с клиентами и нужна ли еще какая-то ваша помощь. Принимайте решения о плане действий по выполнению задачи после обсуждения с сотрудником его идей и сомнений.
Мотивация: как вы уже увидели, элементы мотивации в ситуации Д1 мы применяем на всех этапах управленческого цикла. Расскажите сотруднику честно – ваше мнение, что на старте выполнения задачи вы могли обучить его лучше и рассчитываете, что сейчас с обеих сторон приложите усилия в этом. Вы готовы развивать его, а он должен быть готов сразу же применять знания на практике. Важно договориться о вложениях с обеих сторон.
Контроль и координация: расставьте точки контроля так же, как и на уровне Д1, а потом проговорите, что часто расставленные точки контроля помогут вам вместе быстрее реагировать на отклонения. Сотруднику -анализировать, что не получилось и почему, а если возникнет необходимость – обратиться к руководителю, чтобы еще раз проработать теорию. Вам – чтобы оперативно подключиться и помочь ресурсами при отклонении от цели.
Наставнический стиль управления помимо ситуаций, когда сотрудник находится в Д2, руководитель применяет и в периоды «крушения иллюзий». Если сотрудник взялся за новую задачу и понимает, что переоценил свои силы, задача оказалась сложнее или прогресс слишком медленный. А еще такой стиль уместен, когда подчиненные должны выполнить утомительную и неинтересную работу.

Третий уровень ситуаций, когда сотрудник обладает достаточными знаниями, но еще боится их применять – Д3. Способный, но осторожный исполнитель.
Сотрудник имеет достаточно глубокие знания и развитые навыки, однако, его уверенность в себе переменна. Мотивация средняя. Если на этот уровень пришел сотрудник с Д1 – это очень хорошая картина. Поддержите его, окажите необходимую поддержку, дайте возможность делать и исправлять ошибки – и он скоро станет уверенным профессионалом.
Однако, часто на мотивацию влияет обстановка в команде, отсутствие поддержки, когда высока конкуренция и кто-то постоянно «обходит на поворотах». Если руководитель постоянно приводит кого-то в пример, прилюдно обращает внимание на зоны роста сотрудников, использует манипуляции, то даже опытные исполнители могут потерять мотивацию. (статью о манипуляциях см. в номере 9 за 2020 г. журнала «Управление сбытом»). Ответственность руководителя – обеспечить рабочую обстановку в команде и сделать каждого сотрудника эффективным.
В Д3 попадают ваши профессионалы, когда они претендовали на повышение, а должность занял кто-то другой. В такой ситуации важно разъяснить человеку, по каким компетенциям и навыкам происходил выбор, как вы сможете вместе развивать сотрудника, чтобы увеличить его шансы на успех в следующий раз. Ну и, конечно, обеспечить равные условия для всех сотрудников при отборе кандидатов, проводить отбор по компетенциям.
Иногда такую ситуацию вызывают и проблемы вне работы, но в этом случае мы можем лишь помочь сотруднику научиться переключаться на работу. Важно объяснить, что решение проблем в личной жизни в первую очередь в его зоне влияния, при этом ему нужно учиться сохранять самомотивацию, он ведь пришел работать, во время работы нужно уметь переключаться на продажи.
Какой вклад сотрудник Д3 может внести в деятельность команды?:
Такие сотрудники, обладая достаточным уровнем компетенции, могут предлагать эффективные способы решения проблем. Они уже самостоятельны в работе, способны найти методы решения поставленных задач. Руководитель не тратит много времени на управление сотрудником в ситуации Д3, ему важно разобраться с мотивацией подчиненного и помочь ему вновь зарядить внутренние батарейки.
Если вы увидели ситуацию Д3 – что надо дать сотруднику?
Окажите поддержку и ободрение, дайте возможность выразить сомнения. Сотруднику важно быть услышанным. Привлеките его к принятию решений, дайте возможность самостоятельно разработать план мероприятий для выполнения целей. Обеспечьте интересными задачами.
В ситуациях Д3 мы применяем S3 — поддерживающий стиль управления
Обеспечьте совместную ответственность с сотрудником за выявление проблем и постановку целей. Дайте возможность подчиненному взять на себя инициативу в планировании действий и решении проблем. Поощряйте идеи сотрудника, одобряйте его первые результаты, если он пришел сюда с Д1. Услышьте и окажите помощь в решении проблем, если это необходимо. Оценку работы с таким сотрудником проводите совместно – вы увидите, что он и сам знает свои зоны роста, но не всегда понимает, как выбраться из сложной ситуации. Точки контроля уже можно расставлять не так часто, как с сотрудниками Д1 и Д2.
Как поставить задачу на месяц сотруднику Д3, используя поддерживающий стиль управления и управленческий цикл?
Анна работает уже четыре месяца. Она уже успела разобраться в продукте, обучилась продажам и почти выполнила план продаж. Анна сделала несколько успешных продаж, но признаётся, что пока не очень уверена на встречах с клиентом.
При постановке задачи нам важно учесть конкретные зоны роста Анны, оказать ей поддержку и дать возможность поучаствовать в принятии решений.
Планирование: «Анна, на следующий месяц твой план по продажам – привлечь 8 новых клиентов – юридических лиц, объем продаж на каждого клиента – минимум 3 единицы оборудования. Скажи, пожалуйста, какая у тебя сейчас воронка продаж? (здесь мы определяем вместе количество активностей, достаточных для выполнения плана) Хорошо, значит, ты говоришь, ежедневно нужно делать 20 звонков, тогда у тебя будет 10 дозвонов до ЛПР и 2 назначенных встречи в день. С 10 встреч в неделю у тебя получается привлечь 2-3 клиентов. Согласен, это хорошая воронка, и динамика с начала работы заметна – ты увеличила эффективность по звонкам на 50%.». Так мы привлекли Анну к постановке задачи.
Организация: «Скажи, пожалуйста, а в какие конкретно моменты на встрече ты чувствуешь себя неуверенно? Что нужно проработать дополнительно? (Анна рассказывает о зонах роста, выделяя СПИН-вопросы). Согласен, СПИН важная часть встречи. А еще давай поработаем над стадией завершения продажи – помнишь, была ситуация, когда мы несколько раз встречались с клиентом, но так и не вышли на завершение? Хорошо, тогда давай 1 числа следующего месяца мы с тобой проиграем еще раз СПИН и завершение продажи, согласна? Поставь, пожалуйста, встречу в наши календари на 1 число с 9 до 10 утра. У тебя есть база для обзвона? Какие сегменты клиентов ты выберешь для работы на следующий месяц? (здесь Анна расскажет нам, что считает успешным, а мы дополним при необходимости)»
Мотивация: вы заметили, что поддержку мы оказываем на каждом этапе постановки задачи. Уточните, какие есть еще сложности при работе. Если бы Анна понаблюдала за собой, что она могла бы порекомендовать сама себе, чтобы работать еще эффективнее?
Контроль и координация: «Расскажи, как ты поставишь точки контроля – что в каком виде будешь сдавать мне ежедневно и еженедельно, чтобы я мог подключиться к решению сложных вопросов? (Анна рассказывает о точках контроля, руководитель дополняет).
S3 – поддерживающий стиль управления – можно применять не только с сотрудником Д3, но и в «промежуточных» ситуациях, когда дальнейший успех зависит мотивации и творчества всех членов команды. Мозговой штурм или кайдзен-сессия – отличная демонстрация S3, когда к решению проблем руководитель подключает всю команду, слышит мнения и помогает в ситуациях, с которыми сотрудники не могут справиться самостоятельно.
Если задача или цель не могут быть определены четко – то в таких случаях тоже один в поле не воин, здесь тоже поможет S3 стиль управления.

Четвертый уровень, когда у сотрудника и высокий уровень компетентности, и самоотдача максимальная – Д4 – уверенный профессионал.
Сотрудник на этом уровне демонстрирует мастерское владение навыками, необходимыми для выполнения этого задания. Он уверен в себе и готов к выполнению задачи.
Однако, если все задачи у сотрудника будут уровня Д4, мы услышим: «Я здесь всё уже знаю», «Здесь мне уже неинтересно, я дал этой компании всё, что мог». Узнаёте? Именно так говорят профессионалы, которые приходят к нам с заявлениями на увольнение.
Часто руководители совершают ошибку, уделяя минимум времени уверенным профессионалам. Продавец регулярно выполняет план, не требует к себе внимания, все знает и умеет – вроде и не нужно с ним уже возиться. Мы можем потерять сотрудника с этого уровня, если не обеспечим его новыми интересными задачами и не окажем должного внимания.
Дайте такому сотруднику задачи Д1. Спросите, как можно изменить работу, какие проекты он хочет инициировать – пусть он лидирует в таких проектах. Наставничество тоже очень освежает работу сотрудников с задачами Д4, потому что оно переводит их на уровень Д1, пока они учатся учить других. Однако, будьте осторожны при постановке задачи Д1 уверенному профессионалу, ему уже важно высказывать свое мнение и иметь возможность самостоятельно выбирать ресурсы. Спросите сначала его, как он будет выполнять задачу, какие ресурсы использует, в какие сроки и как будет сдавать точки контроля вам. Только после этого дополните его идеи своими задачами – обговорите, чему нужно будет дополнительно научиться, как это сделать, какие ресурсы еще можно использовать и откорректируйте точки контроля при необходимости. Скорее всего, сотрудник Д4 захочет почти отсутствия контроля, объясните ему, что важно иметь возможность подключиться в нужный момент, задача новая, Д1, поэтому точки контроля нужны. Помните, что, упустив его с новой задачей на уровне Д1, вы рискуете его найти на Д2 и потерять там.
Вклад в деятельность команды сотрудника D4
Такой подчиненный демонстрирует стабильное выполнение планов, имеет высокий уровень навыков для решения задач и проблем. Они могут быть ролевой моделью для других членов команды. Могут работать совершенно самостоятельно, освобождая время руководителя на других сотрудников.
Что дать в ситуации Д4 сотруднику, чтобы сохранить его мотивацию?
Сложные и разнообразные задачи, автономность работы. Пусть сотрудник разрабатывает план действий самостоятельно, не давите его излишним контролем, обеспечьте доверие. Достаточно оставить входящий контроль при постановке задачи, промежуточный контроль еженедельно на координационных встречах и redline за 30% до окончания срока выполнения задачи.
Стиль управления – S4 – делегирующий.

Делегируйте ответственность и полномочия для самостоятельного решения задач. Делегируйте ряд своих функций, обеспечивая задачи Д1, обучение и поддержку на старте делегирования. Предоставьте возможность сотруднику поставить себе задачи, разработать новые проекты для улучшения работы всей команды. На уровне Д4 сотрудник может быть наставником для других, это для него признание, оценка и награда за заслуги.
Как поставить задачу на месяц сотруднику Д4, используя делегирующий стиль управления S4 и управленческий цикл?
Егор работает на должности менеджера по продажам 3 года. Ежемесячно выполняет план, знает клиентов, понимает, какие ресурсы работают, а какие – нет. Отлично знает продукт и процесс продаж.
При постановке задачи мы оказываем доверие сотруднику и при постановке задачи, и в выборе ресурсов для работы. При необходимости дополняем.
Планирование: «Егор, в прошлом месяце ты перевыполнил план, меня радуют твои успехи. При плане 8 ты привлек 10 целевых клиентов. Какие задачи поставишь себе на этот месяц?» Егор рассказывает о задачах, активностях, отлично понимая свою воронку продаж.
Организация: «Какие ресурсы будешь использовать для выполнения плана?». Егор озвучивает сегменты клиентов и объем базы, с которой будет работать.
Мотивация: помните, что сотрудника Д4 нужно обеспечить интересными задачами? «Егор, а что бы ты мог сделать, чтобы весь наш отдел продаж работал эффективнее?». В этот момент Егор рассказывает о новичке, который пришел 2 дня назад и изучает материалы, о том, что может проработать кейсы с новичком и сопроводить его в звонках и встречах. Если сотрудник самостоятельно не нашел задачу Д1, помогите ему, предложите возглавить какой-то процесс или проект, который поможет стать эффективнее всей команде. Спросите, как бы он реализовал этот проект. Расскажите, что обязательно окажете поддержку, проговорите, какие материалы нужно будет изучить, чтобы подготовиться к ведению этого проекта. Совместно установите первые сроки.
Контроль и координация: здесь у вас все процессы уже отлажены, мы оставляем входящий, промежуточный контроль на координационных встречах, redline за 30% до окончания срока выполнения задач и добавляем контроль по проекту. «Как и раньше, результаты выполнения активностей мы будем обсуждать на наших координационных встречах раз в неделю. Если будет нужна помощь в решении сложной задачи – обращайся. По проекту давай встретимся 2 числа следующего месяца и подробнее обсудим шаги его реализации»
Делегирующий стиль эффективен с людьми, которые работают, полагаясь на себя. Им не нужны указания и они, как правило, поддерживают сами себя. Если вы хотите развивать сотрудника на уровне Д3 – то для этого тоже подойдет делегирующий стиль.

Друзья, не существует единственного метода воздействия на подчиненных. Эффективность руководителя зависит от того, насколько правильно он оценил готовность подчиненного к задаче и применил нужный стиль в нужный момент.
Высокой эффективности вам и вашим командам!

Информация об авторе:
Марина Балобанова
Основатель бизнес-школы для руководителей и HR SkillsTime и digital-студии КУБ
Опыт управления 18 лет, в том числе в банках — 8 лет (Альфа-Банк, Росбанк), команды до 250 человек, 12 городов в 9 регионах в подчинении.
Управление удаленными сотрудниками и командами – с 2011 года.
Автор методик по быстрому развитию компетенций руководителей.
Спикер и эксперт бизнес-мероприятий, автор статей и публикаций по построению системы управления, мотивации персонала и управлению продажами.
Автор книги «Лайфхаки для руководителей. Как создать эффективную команду».
Эксперт управленческого консалтинга.
INFO@skillstime.ru

Источник

<img decoding="async" onError="javascript: wp_broken_images = window.wp_broken_images || function(){}; wp_broken_images(this);" src="http://nb-forum.ru/uploads/images/material-data/00007116/00000002.jpg" />4 уровня развития сотрудников

А какие бывают стили?

Качества и умения хорошего руководителя

Стили управления коллективом

Методы управления коллективом

9 секретов управления коллективом для нового руководителя

Не пытайтесь сразу всё менять

Ставьте реалистичные цели

Будьте в курсе того, чем занимается ваша команда

Найдите реальные мотиваторы

Объясняйте почему

Развивайте независимых работников

Ищите таланты ваших сотрудников

Развивайте командную культуру

Держите вашу дверь открытой

Нюансы управления маленьким коллективом

Управление большим коллективом по Сунь-Цзы

Особенности и советы по управлению женским коллективом

ТОП-3 книги про управление коллективом

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Минусы авторитарного стиля

Плюсы авторитарного стиля

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Минусы демократичного стиля

Плюсы демократичного стиля

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Минусы личностно-ориентированного подхода

Плюсы индивидуального подхода

Так как же надо?

Новый руководитель

Руководитель: Начало пути

Советы начинающим руководителям

Ошибки начинающего руководителя

Обязанности начинающего руководителя

Содержание статьи

S1. Первый тип управления: Командный

S2. Второй тип управления: Наставительный

S3. Третий тип управления: Поддерживающий

S4. Четвертый тип управления: Делегирование

Изменение стиля управления с течением времени

Пример №1: Стартап (5 человек)

Пример №2: Средний бизнес (300 человек)

Четыре типа лидерства

Заключение

Стили управления командой: какие бывают и зачем в них разбираться

Что такое стиль управления

Дружественный или поддерживающий стиль

Обучающий или менторский стиль

Демократический или партнерский стиль

Авторитетный или вдохновляющий стиль

Образцовый или брендовый стиль

Авторитарный или диктаторский стиль

Какой стиль управления выбрать

Как получить лучший мэтч

Поделиться

СВЕЖИЕ СТАТЬИ

Другие материалы из этой рубрики

Не пропускайте новые статьи

Подписывайтесь на соцсети

«Честно» — авторская рассылка от редакции Unisender

А вот и еще интересные новости по теме:

4 уровня развития сотрудников