Руководство для подбора персонала

Описание HR-процедуры разработано для предприятия, имеющего головную организацию (ГО) и региональные филиалы (РФ). Возглавляет компанию Генеральный директор. Менеджерский состав делится на руководителей высшего (подчиняются непосредственно Генеральному директору и возглавляют одно или несколько подразделений) и среднего звена (подчиняются руководителям высшего звена и возглавляют одно подразделение). Службой персонала руководит директор по персоналу, сотрудниками службы в головной организации являются менеджер по подбору персоналу, инспектор по кадрам, менеджер по обучению персонала, менеджер-экономист по организации и оплате труда, а в филиалах менеджеры по персоналу. В компании функционирует система электронного документооборота, позволяющая сотрудникам территориально распределенных подразделений обмениваться и работать с одними и теми же электронными документами в режиме реального времени. Работа с персоналом осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, все сотрудники принимаются на работу на основании трудового договора.

Содержание
1. Общие положения
1.1. Содержание деятельности
1.2. Начало выполнения процедуры
1.3. Результат процедуры
1.4. Сроки выполнения процедуры
1.5. Владелец процедуры
1.6. Исполнители процедуры
1.7. Документация
1.8. Входы процедуры
1.9. Выходы процедуры
2. Описание действий процедуры
2.1. Создание заявки на подбор
2.2. Согласование заявки на подбор вышестоящим руководителем
2.3. Согласование  заявки на подбор директором по персоналу
2.4. Корректировка  заявки на подбор
2.5. Создание объявления о вакансии
2.6. Согласование объявления о вакансии
2.7. Размещение объявления о вакансии
2.8. Регистрация  откликов кандидатов
2.9. Анализ откликов кандидатов
2.10. Сообщение результатов анализа откликов
2.11. Личная встреча с кандидатом
2.12. Анализ результатов личных встреч и запрос рекомендаций
2.13. Отбор кандидатов на второе собеседование (собеседование с создателем заявки)
2.14. Сообщение результатов личных встреч и отбора кандидатов на второе собеседование
2.15. Собеседование с создателем заявки и отбор кандидата на работу
2.16. Направление документов кандидата на работу на согласование  директору по персоналу
2.17. Согласование  документов кандидата на работу директором по персоналу
2.18. Сообщение результатов отбора и согласование условий трудового договора с кандидатом на работу
2.19. Оформление приема на работу
2.20. Предоставление отчетов о выполнении заявки на подбор
2.21. Контроль над выполнением заявки на подбор
2.22. Хранение документов кандидатов
3. Показатели процедуры

1. Общие положения
Настоящий документ является регламентом выполнения процедуры «Подбор персонала» и разработан в целях повышения эффективности процедуры и улучшения качества ее результатов  посредством:
— формирования единых правил и требований к выполнению процедуры,
— установления ответственности за результат процедуры и ее отдельных действий,
— унификации и стандартизации документооборота.

Термины, использованные в описании процедуры.

Бизнес-процедура — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для организации.

Владелец бизнес-процедуры — должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процедуры и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процедуры.

Входы бизнес-процедуры — ресурсы (материальные, информационные), необходимые для исполнения и достижения результата бизнес-процедуры, которые используются и преобразовываются при выполнении процедуры.

Выходы бизнес-процедуры — объекты (материальные и информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес-процедуры, используемые другими бизнес-процедурами или внешними по отношению к организации клиентами.

Исполнитель бизнес-процедуры — подразделение или должность сотрудника, выполняющего процедуру.

1.1. Содержанием деятельности является подбор персонала из внешних по отношению к организации источников.
1.2.Началом выполнения процедуры является
1). Актуализация вакансии по должности, предусмотренной штатным расписанием,  в связи с  изменением организационно-технических условий: увеличением объема работа,  развитием новых направлений и т.д.
Вакантная должность должна быть зафиксирована в штатном расписании (либо лицом, принимающим решение о внесении изменений в штатное расписание, должно быть утверждено внесение соответствующего изменения).
2). Появление оснований  для замены или исполнения обязанностей сотрудника предприятия в связи с его увольнением или длительным временным отсутствием (отпуск по уходу за ребенком, продолжительная болезнь и т.д.).
1.3.Результатом процедуры является новый сотрудник организации.
1.4.Сроки выполнения процедуры варьируются в зависимости от категории подбираемого сотрудника:
для рабочих и служащих срок 10-13 рабочих дней,
для специалистов 15-18 рабочих дней,
для руководителей 20-25 рабочих дней.
1.5.Владелец процедуры —  директор по персоналу.
1.6.Исполнители процедуры: генеральный директор, директор по персоналу,  руководители высшего  и среднего звена, менеджер по подбору персонала в ГО, инспектор по кадрам в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ, секретари.
1.7. Документация, регламентирующая процедуру:
Конституция Российской Федерации,
Федеральные конституционные законы,
Трудовое законодательство Российской Федерации (включая законодательство об охране труда), включающее
Трудовой кодекс Российской Федерации, иные федеральные законы и законы субъектов Российской Федерации, содержащие нормы трудового права, иные нормативные прововые акты, содержащие нормы трудового права;
Постановление Госкомстата РФ  от 05 января 2004 года №1  «Об утверждении  унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»,
Постановление Министерства труда и социального развития РФ  от 31 декабря 2002 г. № 85  «Об утверждении перечней должностей и работ, замещаемых и выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности»,
Инструкции по охране труда по профессиям,
Организационная структура предприятия,
Штатное расписание организации,
Положения о подразделениях,
Должностные инструкции,
Рабочие инструкции,
Описания оборудования рабочих мест,
Правила внутреннего трудового распорядка,
Положение о коммерческой тайне,
Положение о персональных данных,
Положение об оплате труда,
Прочие локально-нормативные правовые акты организации,
План развития персонала на год,
Бланк заявки на подбор персонала,
Бланк объявления о вакансии,
Бланк анкеты  кандидата,
Бланк фиксации откликов претендентов,  поступающих по телефону,
План личной встречи,
Психологические тесты, применяемые в организации,
Профессиональные тесты, применяемые в организации,
Типовая форма трудового договора с работником организации.
1.8. Входы процедуры: актуальная вакансия; основания для замены или исполнения обязанностей сотрудника.
1.9. Выходы процедуры: новый сотрудник организации; документы приема на работу; сохраненные документы кандидатов; зарегистрированные отклики кандидатов.

2.Описание действий процедуры
2.1 Создание заявки на подбор.

Входы: актуальная вакансия; основания для замены или исполнения обязанностей сотрудника.

Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента актуализации вакансии или появления оснований для замены или исполнения обязанностей сотрудника.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции  по   выполнению   действия.
При актуализации вакансии по должности, предусмотренной штатным расписанием, или появлении оснований для замены или исполнения обязанностей уже работающего сотрудника, соответствующий непосредственный руководитель  создает  документ Заявка на подбор (наименование должности), далее — заявка, используя  утвержденный бланк заявки.
Исполнитель указывает  необходимую, достаточную и адекватную информацию по всем пунктам, предусмотренным бланком заявки.
Руководители высшего и среднего звена  направляют заявку  на согласование вышестоящему руководителю, далее — ВР.
Генеральный директор, далее — ГД, направляет заявку на согласование директору по персоналу, далее — ДП.
Выходы:  заявка, направленная на согласование ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.

2.2. Согласование заявки на подбор вышестоящим руководителем
Входы: заявка, направленная на согласование ВР.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с  момента поступления заявки.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель  согласовывает  заявку  и направляет ее на согласование директору по персоналу.
Исполнитель не согласовывает заявку в случае наличия оснований (отсутствия условий для актуализации вакансии, оснований для замены сотрудника и т.п.), указывает  основания для отклонения заявки и направляет отклоненную заявку ее создателю.
Выходы:  заявка, согласованная ВР; заявка, отклоненная ВР.

2.3. Согласование заявки на подбор директором по персоналу

Входы:  заявка, согласованная ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления заявки.
Исполнители: директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает заявку и направляет  ее в работу  менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ, а также менеджеру по обучению персонала для подготовки программы адаптации нового сотрудника.
Директор по персоналу не согласовывает заявку в случае наличия оснований (например, отсутствия соответствующей должности в штатном расписании, неадекватности заявленным требованиям рынку труда и т.п.), указывает  основания для отклонения заявки, а также конкретные рекомендации по оптимизации содержания заявки (конкретные формулировки должностных обязанностей, адекватный уровень компенсации и т.д.). Направляет отклоненную заявку ее создателю.
Выходы: заявка, согласованная ДП; заявка, отклоненная ДП.

2.4. Корректировка  заявки на подбор
Входы:  заявка, отклоненная ВР; заявка, отклоненная ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента получения отклоненной заявки, если причины ее отклонения устранимы в этот срок.
В случае, если заявка отклонена по причине отсутствия вакантной должности в штатном расписании, оснований для замены или исполнения обязанностей сотрудника, условий для актуализации вакансии, корректировка заявки происходит после внесения соответствующих изменений в штатное расписание, появления оснований для замены сотрудника, возникновения условий для акутализации вакансии.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Руководители высшего и среднего звена вносят необходимые коррективы и направляют заявку на повторное согласование вышестоящему руководителю.
Генеральный директор направляет заявку на повторное согласование директору по персоналу.
Выходы: заявка, направленная на согласование ВР; заявка от ГД, направленная на согласование ДП.

2.5. Создание объявления о вакансии
Входы:  заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления заявки в работу.
Исполнители: менедежер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель создает документ Объявление о вакансии (наименование должности), далее — объявление о вакансии, используя утвежденный бланк объявления о вакансии,  и направляет его на согласование директору по персоналу. В ГО исполнитель направляет заявку, согласованную ДП, менеджеру по обучению персонала для выполнения им действий процедуры  «Адаптация и прохождение испытательного срока«.
Выходы: объявление о вакансии, направленное на согласование ДП; заявка, согласованная ДП, направленная менеджеру по обучению персонала.

2.6. Согласование объявления о вакансии
Входы:  объявление о вакансии, направленное на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента поступления на согласование объявления о вакансии.
Исполнители: директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает объявление, при необходимости предварительно корректирует  текст объявления и/или ресурсы для его размещения,   направляет объявление его создателю.
Выходы: объявление о вакансии, согласованное ДП.

2.7.Размещение объявления о вакансии

Входы:  объявление о вакансии, согласованное ДП.
Требования к срокам:
на интернет-ресурсах в течение 1-го рабочего дня с момента поступления объявления, согласованного ДП;
в печатных СМИ  в течение 2-х рабочих дней с момента поступления объявления, согласованного ДП.
Исполнители: менедежер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Объявление о вакансии, согласованное директором по персоналу, исполнитель размещает в СМИ.
Выходы:  объявление о вакансии, размещенное в СМИ.

2.8.Регистрация  откликов кандидатов
Входы:  объявление о вакансии, размещенное в СМИ.
Требования к срокам:
для телефонных откликов и откликов по факсу в момент их поступления;
для откликов по электронной почте и через интернет-ресурсы в течение 2-х рабочих дней  с момента их поступления.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ, секретари.
Инструкции по выполнению действия.
Секретари фиксируют телефонные отклики на бланках регистрации телефонных откликов, утвержденных в организации; принимают резюме кандидатов по факсу.
Секретари в конце каждого рабочего дня  размещают
— бланки регистации в электронном виде в папке Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Отклики по телефону,
— резюме, поступившые по факсу в электронном виде в папке  Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Резюме по факсу, называя файлы содержащие резюме по  фамилии соответствующих кандидатов.
Менеджер по подбору  персоналу в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ ежедневно просматривают резюме, поступившие  по электронной почте и через интернет-ресурсы, и  сохраняют  их в  папке Документы по персоналу/Наименование должности дата заявки в формате хх.хх.хххх/Резюме интернет, называя файлы содержащие резюме по  фамилии соответствующих кандидатов.
Выходы:  зарегистрированные отклики кандидатов.

2.9.Анализ откликов кандидатов
Входы: зарегистрированные отклики кандидатов.
Требования к срокам:
первичный анализ отклика в течение 2-х рабочих дней с момента его поступления;
повторный анализ отклика в течение всего срока работы над вакансией.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель делит  отклики на 3 группы:
«отклики +» —  отклики кандидатов, которые  интересны и будут приглашены на личную встречу;
«отклики -» — отклики кандидатов, которые не интересны;
«отклики ?» — отклики кандидатов, по которым сразу сложно принять положительное или отрицательное решение, к их анализу исполнитель возвращается в случае, если не удается закрыть вакансию кандидатами из группы «отклики +», после повторного анализа исполнитель относит их к группе «отклики +» или «отклики -».
В случае возникновения вопросов, существенных для принятия решения по отклику, исполнитель связывается с кандидатом для их выяснения.
Исполнитель делает соответствующие отметки  (+, ?, -) в наименовании файлов, содержащих резюме, или в графе «примечания» в бланках регистрации телефонных откликов, хранящихся в электронном виде в папке Документы по персоналу.
Исполнитель также может обращаться к базе откликов, созданной в процессе работы над аналогичными заявками ранее.
Выходы: «отклики +»; «отклики -».

2.10.Сообщение результатов анализа откликов
Входы: «отклики +»; «отклики -».
Требования к срокам:
для «откликов +»: в течение 1-го рабочего дня  с момента принятия решения;
для «откликов -»: для резюме в течение 2-х рабочих дней с момента принятия решения, для откликов, поступивших по телефону, в момент запроса со стороны кандидата.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Для «откликов +»: исполнитель приглашает канидадатов на личную встречу.  Дату и время  личной встречи, либо отказ кандидата от личной встречи исполнитель фиксирует в наименовании файлов резюме или в графе «примечания» в бланках регистрации, хранящихся в электронном виде в папке Документы по персоналу.
Для «откликов -» : исполнитель сообщает кандидатам, приславшим резюме, об отрицательном решении по их кандидатурам.  Кандидатам, откликнувшимся по телефону, отрицательное решение сообщается только в случае их самостоятельного запроса. Дату сообщения отрицательного решения исполнитель фиксирует в  наименовании файлов резюме или в графе «примечания» в бланках регистрации, хранящихся в электронном виде в папке Документы по песоналу.
Выходы:

«отклики +» с отметками о дате и времени личной встречи;

«отклики +» с отметками об отказе кандидата от  личной встречи;
«отклики — » с отметками о дате сообщения отрицательного результата;

2.11.Личная встреча с кандидатом
Входы: «отклики +» с отметками о дате и времени личной встречи.
Требования к срокам: в соответствии со временем назначенных встреч.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель проводит личную встречу, опираясь на рекомендованный к применению План личной встречи, далее — план личной встречи.
Исполнитель приветствует кандидата, представляется, кратко информирует кандидата об организации и вакансии, процедуре подбора, предлагает  кандидату  заполнить  Анкету кандидата, утвержденную в организации, далее — анкета.
Пока кандидат заполняет анкету, исполнитель знакомится с его документами (паспортом, дипломом об образовании, трудовой книжкой, военным билетом, сертификатами и др.). В случае возникновения у кандидата затруднений при  заполнении анкеты, исполнитель помогает ему.
Исполнитель проводит первичное собеседование, руководствуясь структурой собеседования, предусмотренной планом личной встречи, рекомендованным к применению в организации.
Во время  и  после собеседования исполнитель в свободной форме делает записи о ключевых ответах и поведении кандидата.
Кандидатам на должности руководителей и специалистов, по результатам собеседований с которыми исполнитель сразу не принимает отрицательного решения,  исполнитель предлагает заполнить тесты ИТО, ДМО, ТИПС,  а также профессиональные тесты  в случае их наличия.
Выходы: анкеты кандидатов; записи о кандидатах; результаты тестирований.

2.12.Анализ результатов личных встреч и запрос рекомендаций
Входы:  анкеты кандидатов; записи о кандидатах; результаты тестирований.
Требования к срокам:
первичный анализ в течение 2-х рабочих дней после встречи с кандидатом;
повторный анализ в течение всего срока работы над вакансией.
Исполнители: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель анализирует анкеты кандидатов,  записи о кандидатах, результаты  тестирований,  запрашивает рекомендации с предыдущих мест работы кандидатов.
Исполнитель заполняет раздел  «комментарии»  анкет.
Исполнитель делит документы (анкеты, результаты тестирований) кандидатов,  на три группы:
«документы кандидатов +» — документы кандидатов, отобранных для представления создателю заявки на подбор;
«документы кандидатов -» —  документы кандидатов, по результатам личной встречи с которыми принято отрицательное решение;
«документы кандидатов ?» — документы кандидатов, по результатам личной встречи с которыми не принято однозначно отрицательного решения, и к анализу которых исполнитель возвращается в случае, если не удается закрыть вакансию кандидатами из группы «кандидаты +».
Исполнитель направляет «документы кандидатов +» создателю заявки на подбор.
Выходы: документы «кандидатов +», направленные создателю заявки; документы «кандидатов -».

2.13.Отбор кандидатов на второе собеседование (собеседование с создателем заявки)

Входы:  документы «кандидатов +», направленные создателю заявки.
Требования к срокам: в течение 2-х рабочих дней с момента получения документов  кандидата.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Создатель заявки на подбор, далее — СЗ, отбирает кандидатов на второе собеседование, заполняет раздел «комментарии» анкет, в случае отклонения кандидатуры указывает причину. Возвращает документы менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ, сообщает им временные периоды, удобные для проведения собеседования.
Выходы: документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования; документы «кандидатов +», отклоненные СЗ.

2.14.Сообщение результатов личных встреч и отбора кандидатов на второе собеседование
Входы: документы «кандидатов -»; документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования; документы «кандидатов+», отклоненные СЗ.
Требования к срокам: в зависимости от оговоренного с кандидатом варианта  получения обратной связи:
в случае обещания сообщить о результатах кандидату — в течение 1-го дня с момента принятия решения о результате личной встречи или отбора на второе собеседование;
в случае договоренности, что результаты запрашивает соискатель — в день запроса соискателя.
Исполнители:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Для документов «кандидатов +», отобранных для второго собеседования: исполнитель приглашает канидадатов на  собеседование  с создателем заявки.  Дату и время собеседования  или отказ кандидата от второго собеседования, или отсутствие запроса со стороны кандидата   в оговоренный с ним срок исполнитель фиксирует в анкете кандидата.
Для документов «кандидатов -» и документов «кандидатов +»,  отклоненных СЗ:  исполнитель сообщает кандидатам об отрицательном решении по их кандидатурам. Отмечает в анкете кандидата дату  сообщения  ему результатов личной встречи или отсутствие запроса со стороны кандидата  в оговоренный с ним срок.
Исполнитель направляет создателю заявки  документы приглашенных на встречу с ним кандидатов.
Выходы:
документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования,  с отметками о дате и времени собеседования с СЗ;
документы «кандидатов +», отобранные СЗ для второго собеседования,  с отметками об отказе кандидата от второго собеседования или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отклоненные СЗ,  с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидата;
документы «кандидатов -» с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов.

2.15. Собеседование с создателем заявки и отбор кандидата на работу

Входы: документы «кандидатов +» с отметками о дате и времени собеседования с создателем заявки.
Требования к срокам:
собеседование в соответствии с назначенным временем;
отбор кандидата на работу в течение 3-х рабочих дней после проведения второго собеседования.
Исполнители: генеральный директор, руководители высшего и среднего звена.
Инструкции по выполнению действия.
Создатель заявки, далее — СЗ проводит  собеседование,  опираясь на  структуру собеседования, предусмотренную планом личной встречи, рекомендованную к применению в организации.
На основе анализа документов кандидатов и собеседований отбирает кандидата на работу,  заполняет блок «комментарии» анкет,  в случае отклонения кандидатуры указывает причину.
Направляет документы кандидатов менеджеру по  подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ.
Выходы: документы кандидата на работу; документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования.

2.16. Направление документов кандидата на работу на согласование  директору по персоналу
Входы: документы кандидата на работу.
Требования к срокам: в течение 1 рабочего дня с момента поступления документов кандидата на работу.
Исполнитель: менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель направляет документы кандидата на работу на согласование директору по персоналу.
Выходы: документы кандидата на работу, направленные на согласование ДП.

2.17. Согласование  документов кандидата на работу директором по персоналу
Входы: документы кандидата на работу,  направленные на согласование ДП.
Требования к срокам: в течение 1 рабочего дня с момента поступления документов кадидата на работу.
Исполнитель:  директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу согласовывает/не согласовывает кандидатуру(ы), заполняет блок «комментарии»  анкеты кандидата,  в случае отклонения кандидатуры указывает причину.
Сообщает создателю заявки о согласовании/отклонении кандидатуры.
Направляет документы кандидата на работу  менеджеру по подбору персонала в ГО, менеджерам по персоналу в РФ.
Выходы: документы кандидата на работу, согласованные ДП; документы кандидата на работу, отклоненные ДП.

2.18.Сообщение результатов отбора и согласование условий трудового договора с кандидатом на работу
Входы: документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования; документы кандидата на работу, согласованные ДП; документы кандидата на работу, отклоненные ДП.
Требования к срокам: в зависимости от оговоренного с соискателем варианта  получения обратной связи:
в случае обещания сообщить о результатах кандидату:
для документов кандидатов, отклоненных СЗ — в течение 2-х рабочих дней с момента принятия решения о результате второго собеседования;
для документов кандидата на работу — в течение 1-го рабочего дня с момента согласования/отклонения кандидатуры ДП;
в случае договоренности, что о результатах узнает соискатель — в день запроса соискателя.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители сообщают кандидатам, отклоненным создателем заявки по результатам собеседования, и кандидатам, не согласованным ДП, отрицательные результаты  отбора, делают в анкетах отметки о дате сообщения или отсутствии запроса от  кандидата в оговоренный с ним срок;
Кандидату на работу, согласованному ДП, исполнитель  сообщает о положительном решении по его кандидатуре и согласовывает с ним окончательные условия трудового договора (наименование должности, подразделение, дату начала работы, место работы, функциональные обязанности, показатели качества, режим работы, продолжительность и критерии оценки работы во время испытательного срока, условия оплаты труда), в случае согласования условий делает кандидату предложение о работе. В случае принятия кандидатом предложения о работе исполнитель согласовывает с ним дату и время оформления трудовых отношений. Исполнитель  делает отметку на анкете кандидата о принятии/непринятии им предложения о работе или отсутствии запроса от кандидата в оговоренный с ним срок.
Менеджер по подбору персонала в ГО сообщает инспектору по кадрам  условия трудового договора и дату и время оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложения о работе.
Выходы: документы кандидата, принявшего предложение о работе;
информация об условиях трудового договора и дате и времени оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложение о работе;
документы кандидата на работу, согласованные ДП, с отметками об отклонении им предложения о работе или отсутствии запроса от кандидата;
документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов на работу, отклоненных ДП, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов.

2.19. Оформление приема на работу
Входы:  кандидат, принявший предложение о работе;
информация об условиях трудового договора и дате и времени оформления трудовых отношений с кандидатом, принявшим предложение о работе.
Требования к срокам: начало действия не позднее даты приема на работу, далее в соответствии с  инструкциями по выполнению действия.
Исполнитель:  инспектор по кадрам в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнитель запрашивает у кандидата, принявшего предложение о работе, далее — работник, документы, предусмотренные статьей 65 ТК РФ, делает их ксерокопии.
Исполнитель знакомит  работника с локальными нормативными актами предприятия, далее — ЛНПА, (Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о персональном учете, Положением об оплате труда, Положением о коммерческой тайне,  и др.) под роспись в листах ознакомления или журналах ознакомления.
Исполнитель готовит трудовой договор по утвержденной в организации форме и распечатывает его в двух экземплярах. Сведения о работнике в трудовой договор исполнитель вносит только на основании документов, предоставленных работником. Работник знакомится с трудовым договором, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Если работник поступает на должность, по которой предусмотрена материальная ответственность, исполнитель производит оформление договора о полной (индивидуальной или коллективной) материальной ответственности.
Исполнитель готовит договор об индивидуальной материальной ответственности по утвержденной форме, распечатывает его в двух экземплярах. Сведения о работнике в договор об индивидуальной материальной ответственности исполнитель вносит только на основании документов, предоставленных работником. Работник знакомится с договором о материальной ответственности, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Процедура оформления договора о колективной материальной ответственности находится здесь.
Исполнитель готовит должностную инструкцию по утвержденной в организации форме, распечатывает ее в двух экземплярах. Работник знакомится с должностной инструкцией, расписывается в двух экземплярах и оставляет их у исполнителя.
Исполнитель издает приказ о приеме на работу (форма Т-1)  и знакомит с ним работника под роспись в приказе.
Исполнитель оформляет личную карточку работника  ( форма Т-2 ) и знакомит работника с записями в ней под роспись в карточке.
Работник заполняет заявления на налоговые вычеты, если таковые могут быть предоставлены.
В случае необходимости, работник пишет заявление на оформление медицинского полиса обязательного медицинского страхования, заявление на оформление страхового свидетельства государственного пенсионного страхования.
Исполнитель выдает сотруднику направление на работу, которое тот предъявляет руководителю своего подразделения.
В течение 3-х дней с  начала работы исполнитель обеспечивает подписание трудового договора, договора о материальной ответственности, должностной инструкции и приказа о приеме на работу со стороны работодателя.
Не позднее с 3-х дней с начала работы исполнитель выдает работнику на руки
— один экземпляр трудового договора;
— один экземпляр договора об индивидуальной материальной ответственности;
— один экземпляр должностной инструкции.
На вторых экземплярах указанных документов работник расписывается в их получении.
Исполнитель регистрирует трудовой договор в журнале регистрации трудовых договоров.
Исполнитель регистрирует договор о материальной ответственности в журнале регистрации договоров о материальной ответственности.
Исполнитель регистрирует приказ о приеме на работу в журнале регистрации приказов по кадрам.
Исполнитель регистрирует должностную инструкцию в журнале регистрации должностных инструкций.
На 6-ой день работы сотрудника исполнитель вносит соответствующие записи в его трудовую книжку  и Книгу учета движения трудовых книжек организации.
В случае, если работник не имеет трудовой книжки, исполнитель оформляет ему трудовую книжку на основании его письменного заявления в его присутствии не позднее недельного срока со дня приема на работу.
Исполнитель обеспечивает получение приказа о приеме работника и его заявлений на налоговые вычеты бухгалтерией организации не позднее 2-х рабочих дней со дня начала работы включительно.
Выходы:документы приема на работу: трудовой договор, приказ о приеме на работу (Т-1), договор об индивидуальной материальной ответственности, договор о коллективной материальной ответственности, должностная инструкция, личная карточка (Т-2), трудовая книжка с записью о приеме на работу, направление на работу;
новый сотрудник организации.

2.20. Предоставление отчетов о выполнении заявки на подбор

Входы: заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: каждый вторник и пятницу.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в ФФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители направляют директору по персоналу отчеты о работе над вакансией по утвержденной в организации форме.
Выходы: отчеты о работе над вакансией.

2.21. Контроль над выполнением заявки на подбор
Входы: заявка, согласованная ДП.
Требования к срокам: в течение всего срока работы над заявкой.
Исполнитель:  директор по персоналу.
Инструкции по выполнению действия.
Директор по персоналу отслеживает работу над вакансией посредством анализа отчетов менеджеров по подбору персонала в ГО и менеджеров по персоналу в РФ и корректировки их работы в случае возникновения затруднений в работе с вакансией.
Выходы: директивы и рекомендации по работе над вакансией.

2.22. Хранение документов кандидатов

Входы: документы кандидатов, принявших предложение о работе;
прочие документы кандидатов:
документы «кандидатов -» с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отклоненные СЗ,  с отметками  о дате сообщения отрицательных результатов или отсутствии запроса от кандидатов;
документы «кандидатов +», отобранные СЗ,  с отметками об отказе кандидатов от второго собеседования или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов, отклоненных СЗ по результатам собеседования, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса  от кандидатов;
документы кандидатов на работу, отклоненных ДП, с отметками о дате сообщения отрицательного результата или отсутствии запроса от кандидатов;
документы кандидатов на работу, согласованных ДП, с отметками об отклонении ими предложения о работе или отсутствии запроса от кандидатов.
Требования к срокам: в течение 1-го рабочего дня с момента выхода кандидата на работу, сообщения кандидату отрицательного решения, отклонения кандидатом предложения о втором собеседовании или работе, или с момента, оговоренного в  качестве срока для запроса со стороны соискателя.
Исполнитель:  менеджер по подбору персонала в ГО, менеджеры по персоналу в РФ.
Инструкции по выполнению действия.
Исполнители размещают документы кандидатов, принявших предложение о работе, в папке «Сотрудники», документы остальных кандидатов в папке под названием «Кандидаты/Наименование должности дата заявки на подбор в формате ХХ.ХХ.ХХХХ».
Выходы: сохраненные документы кандидатов.

3. Показатели выполнения процедуры
Для оценки результатов подбора персонала используются следующиие показатели:
1. Коэффициент качества подбора персонала, рассчитываемый как  отношение числа  сотрудников, принятых и уволенных в течение 3-х месяцев, предшествующих месяцу измерения показателя,  к числу всех сотрудников, принятых на работу за этот период. Единица измерения — %. Рекомендуемое целевое значение — 20 %. Периодичность измерения — ежемесячно.
2. Срок выполнения заявки на подбор, рассчитываемый от момента поступления заявки в работу к сотруднику службы персонала до момента выхода кандидата на работу. Единица измерения —  рабочие дни. Рекомендуемое целевое значение —  для рабочих и служащих 10 рабочих дней,  для специалистов 15 рабочих дней,  для руководителей 20 рабочих дней. Периодичность измерения — ежемесячно.
3. Количество случаев несоблюдения требований трудового законодательства РФ к оформлению трудовых отношений при приеме на работу. Единица измерения —  штука.  Рекомендуемое целевое значение — 0.  Периодичность измерения — ежемесячно.

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 20K

Каждая организация, будь то маленькая фирма, основанная несколькими друзьями, или крупная корпорация со сложной внутренней иерархией, стремится заполучить самых трудолюбивых и талантливых сотрудников. Но найти подходящих людей, которые были бы высококлассными специалистами, могли эффективно работать в команде, а также разделяли ваши ценности и цели, не всегда просто. Plarium прошел путь от небольшой студии до крупной компании и знает, как привлечь нужных людей. В этой статье HR-специалисты Plarium поделятся советами об эффективном подборе сотрудников на различные вакансии.

Обычно при зарождении компании подбору кадров уделяется мало внимания. Стартап — это в основном группа энтузиастов, которые верят, что их продукт станет коммерчески успешным. В этом случае основатели предприятия обращаются к знакомым, которые могут помочь в решении тех или иных вопросов. К моменту, когда количество работников фирмы достигает хотя бы тридцати человек, следует начинать плавный переход к организации подбора персонала и передаче этой функции на аутсорсинг рекрутинговой компании или НR-фрилансерам.

После увеличения коллектива предприятия до ста человек его основателям становится сложно уделять время подбору сотрудников и адаптации новичков, так как руководство фокусируется на стратегических задачах: улучшении продукта, поиске новых рынков сбыта и маркетинге. В это время полностью отдавать подбор персонала на аутсорсинг нецелесообразно. Услугами внештатных рекрутеров пользоваться не запрещено, но лучше иметь собственного менеджера по персоналу, который подробно изучит работу организации и будет знать, какие требования — личностные и профессиональные — предъявляются к соискателям в каждом отделе или команде. Сторонний рекрутер может найти специалистов с соответствующим опытом работы, но так как он не понимает всех особенностей компании, ее организационную структуру и корпоративную культуру, ему сложно выяснить, насколько компетентны будущие сотрудники, как они сойдутся с командой и будет ли их работа эффективна.

С компанией до ста человек может работать один HR-менеджер. Что касается фирм с количеством сотрудников более ста, то здесь нужно задуматься о создании команды по управлению персоналом и закрепить за каждым HR-специалистом определенные отделы.

Порой возникают ситуации, когда деятельность компании резко расширяется, в результате чего появляется задача быстро восполнить дефицит кадров. В среднем один HR-менеджер закрывает пять-семь вакансий IT-специалистов в месяц, и, к сожалению, как бы вам не хотелось, набрать большое количество высококвалифицированных работников без посторонней помощи за короткий срок не удастся. В таком случае руководство должно решить, как распределить существующих сотрудников по имеющимся направлениям, пока идет поиск новых.

Способы поиска персонала

Для поиска персонала используют различные методы. Чаще всего это объявления о вакансии на всевозможных сайтах и в социальных сетях. Однако этот способ малоэффективен: откликов бывает много, но потенциальные кандидаты, как правило, не обладают необходимыми опытом и навыками для должности. С помощью одних лишь объявлений невозможно найти специалистов, которые с первых месяцев работы будут полезны компании.

Профессионалы комфортно чувствуют себя на своих рабочих местах, где с них “сдувают пылинки”, всячески мотивируют и поощряют, поэтому они не станут покидать занимаемую должность без видимой причины. Для привлечения высококвалифицированных кадров в ход идет широко известный хедхантинг. Рекрутеры находят контакты кандидата через различные сетевые ресурсы: специализированные форумы, социальные и профессиональные сети, например, ВКонтакте, Facebook, Twitter, LinkedIn, видеохостинги Vimeo и YouTube, персональные блоги и публикации. Затем HR-менеджеры связываются с человеком и стараются его заинтересовать. Переманить опытного специалиста можно интересным проектом либо новой технологией, которую он хотел бы изучить, при условии, что на нынешнем месте работы этого не предвидится. Также возможны ситуации, когда человек задумывается о смене сферы деятельности, например, с банковской отрасли на геймдев. Если кандидата удалось заинтересовать, то его связывают с руководителем отдела для обсуждения нюансов возможного сотрудничества. Далее человеку дают тестовое задание, чтобы оценить его навыки на практике. После успешного выполнения тестовой задачи назначается собеседование. Если и на этом этапе удается достичь общей договоренности, то принимается решение о сотрудничестве.

Анализ резюме

Одна из важных ступеней работы HR-специалиста — это рассмотрение резюме. По резюме можно сделать определенные выводы о претендентах на ту или иную должность. В первую очередь отметьте, насколько прошлый опыт человека соответствует сфере, в которой работает ваша компания. В случае с Plarium мы смотрим, работал ли соискатель в компании-разработчике игр. Если да, то это определенно плюс — чем выше требования по вакансии, тем этот плюс значительнее.

Стоит также упомянуть, что прыгающий опыт в резюме является отталкивающим фактором для HR-менеджера. В нашей студии 80% таких резюме отсекаются. Согласитесь, если человек в течение года сменил несколько компаний, то это вызывает подозрения. Очевидно, что он не может закрепиться на одном месте и работать эффективно в команде. Скорее всего, это ненадежный специалист, у которого нет стремления узнать нюансы своей профессии и понять принципы работы компании. Однако всегда есть исключения. Для студентов последних курсов и выпускников вузов наличие такого опыта лучше, чем его отсутствие.

Оформление резюме также многое говорит о человеке: люди творческих профессий оформляют его более свободно, а технические специалисты — четко и лаконично. Если работа требует от исполнителя высокого уровня грамотности и внимательности, например, для должности копирайтера или редактора, то ошибки в резюме недопустимы.

На некоторые позиции подходят люди и без опыта работы. Например, на должность офис-менеджера можно пригласить даже молодого специалиста, к которому нет особых требований: нужно лишь быть внимательным, аккуратным и стрессоустойчивым.

Порой встречаются резюме, в которых указанный опыт работы лишь частично соответствует требованиям. Таким кандидатам еще до собеседования дают тестовое задание, чтобы проверить их практические навыки и понять, справятся ли они с предстоящими обязанностями. После корректного выполнения теста их приглашают на собеседование.

Живя в информационную эпоху, не пренебрегайте возможностью проверить поведение человека на общую адекватность в социальных сетях. Изучите его личную страницу, посмотрите посты, подписки и фотографии. Следует насторожиться, если человек агрессивен в политических суждениях, проявляет острую религиозную нетерпимость или активно поддерживает идеи националистов. В большом коллективе такая категоричность может привести к конфликтам.

Проведение собеседования

После анализа резюме и тестового задания проводится собеседование, в котором целесообразно сочетать элементы стрессового интервью и комфортной беседы. Вид собеседования зависит от того, в какой отдел собираются пригласить человека. Если работа связана с людьми (в нашей компании это отдел технической поддержки), то важны стальные нервы, умение абстрагироваться от возможных оскорблений пользователей, быстро переключаться с одной задачи на другую. Такого кандидата следует проверить в стрессовой ситуации, например, провести интервью с большим количеством людей. Можно воспользоваться методом “Хороший и плохой полицейский”, где чаще всего в роли положительного героя выступает менеджер по персоналу, который стремится обеспечить комфортную обстановку, а будущий непосредственный руководитель задает каверзные вопросы по работе, старается вывести человека из равновесия, чтобы оценить, как он ведет себя в напряженной обстановке. Спросите у кандидата, как бы он поступил в конкретном случае. Например, запланирован апдейт продукта и для этого необходимо завершить задачу, на которую выделено два часа, но, начав работу, он понимает, что на нее уйдет двадцать часов. Обновление отложить невозможно. Каковы будут его действия?

Чтобы проверить, насколько соискатель компетентен в своей области, можно задавать один и тот же вопрос, меняя его формулировку. Если ответы существенно отличаются между собой, то, скорее всего, человек лжет о своих навыках и опыте.

Не обязательно в ходе собеседования следовать конкретному перечню вопросов. Лучше ориентироваться на реакцию человека: если он напряжен, то создайте комфортные условия, а если уверен в себе, добавьте немного прессинга.

Конечно, менеджер по персоналу должен учитывать требования руководителя отдела, в который ищут сотрудников. Нужно уделить внимание не только профессиональным навыкам, но и личностным характеристикам. Одно и то же качество кандидата может быть плюсом для одной должности и минусом для другой. Например, творческое мышление необходимо для художников, которые создают визуальную часть игры. В то же время для контент-менеджеров это качество не обязательно, им гораздо важнее быть внимательными к деталям и уметь работать с большими объемами информации.

Если человек не соответствует требованиям одной вакансии, его кандидатуру можно рассмотреть для другой. Также следует сохранять резюме всех кандидатов в базе, потому что они могут пригодиться в дальнейшем.

Организация испытательного срока

Специалист, успешно прошедший собеседование, приглашается на испытательный срок. Первое время сотрудник учится и получает необходимую информацию для достижения поставленных перед ним целей. В зависимости от характера занимаемой должности период обучения эффективной работе в компании может занять неделю или месяц. Если человек справляется со всеми задачами, то контракт с ним продлевается.

Некоторые ошибки кандидата нельзя игнорировать ни при каких обстоятельствах. В компаниях с налаженными внутренними процессами и выстроенной системой взаимодействия недопустимо появление человека, который ломает эти процессы или разглашает конфиденциальную информацию. Важно, чтобы кандидат стал частью команды и принял общие “правила игры” коллектива.

Во время испытательного срока руководитель, который непосредственно занимается адаптацией и вступлением человека в должность, обязан сообщать ему о качестве проделанной им работы. Сотруднику необходимо получать объективную оценку своей деятельности: какие знания важно иметь и в каких областях ему нужно совершенствоваться.

По итогам испытательного срока руководитель предоставляет HR-отделу отзыв о работе нового сотрудника, содержащий в себе все положительные и отрицательные моменты. Если претендент не прошел испытательный срок, то было бы неплохо сообщить ему, какие навыки ему следует развить и освоить. В случае успеха новому работнику предоставляют информацию с указанием необходимых умений, благодаря которым он сможет получить продвижение по карьерной лестнице. Важно понимать, что испытательный срок — обоюдный процесс между сотрудником и компанией. Если хотя бы одна из сторон относится к нему недобросовестно, то наладить эффективное взаимодействие не получится.

Каждая фирма выстраивает работу по поиску персонала, ориентируясь на свои предпочтения и требования, но есть момент, который является общим для любых сфер деятельности: организации заинтересованы в привлечении компетентных сотрудников. Мы уверены, что если проводить качественную работу на всех этапах отбора кандидатов, шансы найти настоящих профессионалов многократно увеличатся. Нужно помнить, что люди — это главный актив организации, а миссия HR-отдела — собрать лучших под одной крышей для достижения общих целей.

План подбора персонала: определение

План подбора персонала — это систематический и структурированный подход к привлечению, отбору, найму и интеграции кандидатов в организацию. Этот план включает в себя стратегии, тактики и методы, используемые для привлечения и оценки потенциальных сотрудников, а также процедуры, которые обеспечивают их успешное включение в коллектив.

План подбора персонала должен быть адаптирован к специфике конкретной организации и её нуждам. Он определяется в рамках общей стратегии управления персоналом и может включать в себя долгосрочные и краткосрочные цели, а также методы достижения этих целей.

План подбора персонала: задачи и цели для HR-отдела

Задачи и цели, связанные с планом подбора персонала, обычно включают:

План подбора персонала пример

Рассмотрим пример плана подбора персонала:

Процедура подбора персонала

Процедура подбора персонала обычно включает следующие этапы:

Система подбора персонала

Система подбора персонала – это комплексный процесс, предполагающий сбор, анализ и интерпретацию информации о потенциальных кандидатах с целью определения их соответствия требованиям конкретной должности. Система подбора персонала включает в себя ряд этапов и инструментов, среди которых анализ вакансии, поиск и привлечение кандидатов, проведение интервью, оценка и отбор кандидатов.

В первую очередь, перед началом процесса подбора персонала, необходимо четко определить требования к кандидату. Это включает в себя формулирование обязанностей, необходимых навыков, уровня образования и опыта работы. Определение этих параметров помогает сформулировать требования к вакансии и впоследствии сравнить их с квалификацией потенциальных сотрудников.

Затем начинается этап поиска и привлечения кандидатов. Этот этап может включать в себя размещение вакансии на сайтах по трудоустройству, поиск кандидатов через социальные сети, использование баз данных и рекрутинговых агентств, а также сетевой и реферальный поиск.

После этого происходит этап оценки и отбора кандидатов, который может включать в себя рассмотрение резюме и мотивационных писем, проведение телефонных и личных интервью, оценку компетенций и навыков, проверку рекомендаций и тестирование. Этот этап может варьироваться в зависимости от требований к вакансии и политики компании.

Система подбора персонала завершается этапом принятия решения о найме, включающим подписание договора, а также адаптацию и интеграцию нового сотрудника в команду.

Воронка подбора персонала

Воронка подбора персонала — это модель, которая иллюстрирует процесс подбора и найма сотрудников от этапа поиска и привлечения кандидатов до этапа их найма и интеграции. Воронка подбора персонала позволяет визуализировать этот процесс и помогает понять, на каких этапах возможны потери и как оптимизировать процесс подбора.

Воронка подбора персонала обычно включает в себя следующие этапы:

Воронка подбора персонала как рассчитать

Расчет воронки подбора персонала позволяет определить эффективность каждого этапа подбора и узнать, на каких стадиях происходят основные потери. Это важный инструмент для оптимизации процесса подбора.

Чтобы рассчитать воронку подбора персонала, необходимо зафиксировать количество кандидатов на каждом этапе. Например, сколько кандидатов было привлечено на первом этапе, сколько из них было отобрано для интервью, сколько прошло на второй круг интервью, и так далее.

Далее, рассчитывается процент кандидатов, перешедших с одного этапа на следующий. Это делается путем деления числа кандидатов, перешедших на следующий этап, на количество кандидатов на предыдущем этапе и умножения на 100%.

Расчет воронки подбора персонала может помочь выявить проблемные места в процессе подбора, понять, где происходят потери и как можно оптимизировать процесс.

Заявка на подбор персонала: что это и как составить

Заявка на подбор персонала – это документ, который составляется отделом кадров или нанимателем для начала процесса подбора кандидатов на определенную вакансию. Она содержит информацию о требуемом сотруднике, включая должностные обязанности, требования и условия работы.

При составлении заявки на подбор персонала следует включить следующую информацию:

Составление четкой и полной заявки на подбор персонала – это ключевой этап в процессе найма, который помогает привлечь подходящих кандидатов и ускорить процесс подбора.

Будьте первыми в курсе последних новостей о HR-сфере и IT-рекрутменте — подписывайтесь на наш HR-блог в Telegram!

ISBN 978-5-4474-0965-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

От автора

Дорогие читатели, уважаемые коллеги, рекрутеры, специалисты по подбору!

Если вы держите в руках эту книгу, значит, тема подбора персонала для вас актуальна.

Эту книгу я написала специально для тех, кто только начинает свой путь в сфере управления персоналом, а именно – в рекрутинге.

Это не теоретический курс. Здесь вы вряд ли найдете лекции из курса «Управление персоналом», размышления об актуальности профессии, а также о том, что должен и чего не должен знать управляющий персоналом. Скорее, это не учебник, а практическое руководство для тех, кто в данный момент занимается подбором и хочет повысить свою эффективность в этом нелегком деле.

Эта книга основана на многолетнем практическом опыте автора и содержит только практические рекомендации, методы и способы, которые вы с легкостью освоите и сможете применить в своей практической деятельности.

Это не описание того, как все должно быть. Я не буду говорить о том, как было бы здорово, если бы вы овладели самыми современными технологиями и методиками, не буду говорить о том, как принято делать на западе.

В книге описаны конкретные шаги, выполняя которые вы с легкостью научитесь закрывать вакансии «нужными людьми».

Более 13 лет своей жизни я посвятила работе в сфере управления персоналом. Естественно, значительную часть этого времени я уделяла поиску, подбору и найму квалифицированных сотрудников.

Когда я только делала первые шаги в рекрутинге, мне было достаточно сложно. Знаний, полученных теоретическим путем, было явно недостаточно для проведения качественного подбора. А практического опыта не было. Чтобы приобрести этот драгоценный опыт, необходимо было пробовать все на практике, наступать на «грабли», делать типичные ошибки, корректировать свои действия, осваивать или даже выдумывать новые методы и способы, адаптировать книжную теорию под нашу реальную реальность.

Конечно, со временем необходимый опыт накопился, появились свои правила и приемы, методы и секреты, которые позволили мне стать специалистом в своей области.

В этой книге я собрала только то, что реально работает в условиях нашего российского рынка труда. И я уверена, что это поможет многим начинающим рекрутерам, менеджерам по персоналу, специалистам по подбору научиться привлекать стоящих, подходящих кандидатов.

В книге я привожу множество примеров из жизни, из своей практики. В книге приведено множество практических упражнений. Читая и изучая это руководство, вы одновременно можете тренироваться и формировать свои навыки. А еще лучше, если вы сразу будете применять все на практике.

Введение

Специальность «Управление персоналом» в наши дни становится все востребованнее и популярней. Ежегодно ВУЗы выпускают тысячи специалистов по управлению человеческими ресурсами.

Но знаний, полученных за годы учебы в ВУЗе, не хватает для того, чтобы стать профессионалом и получить достойную перспективную работу.

Работодатели предпочитают брать на работу специалистов с опытом, а не просто с багажом теоретических знаний. Знания – это хорошо, но это только база для развития профессионализма. Когда вчерашний выпускник факультета «Управление персоналом» устраивается на работу, он на практике сталкивается с суровой реальностью. Возникает какая-либо нестандартная или сложная ситуация, а как ее решить – выпускнику неизвестно. Ведь в ВУЗе этому не учили.

И сразу возникают вопросы: а как быть в такой ситуации? А что с этим делать? А как решить эту задачу?

Конечно, в учебной программе невозможно предусмотреть все возможные ситуации, которые встречаются в практике каждого менеджера по персоналу. Остается только учиться на своих ошибках. Или на чужих.

Управление персоналом – это достаточно широкое понятие, включающее и подбор с адаптацией, и мотивацию сотрудников, и развитие корпоративной культуры, и оценку и аттестацию персонала.

Но, как правило, у начинающего HR-менеджера¹ основной функцией является подбор и найм персонала. Это первый, самый сложный шаг для тех, кто еще никогда не работал по специальности.

А если в компании еще и уровень текучки достаточно высокий, то до других аспектов управления персоналом руки вообще не доходят. Так и получается, что управленец остается рекрутером, постоянно привлекая, подбирая, отбирая и нанимая персонал.

В этой книге я затрагиваю лишь направление подбора персонала, а именно – организацию процесса привлечения кандидатов.

Я уверена, что если грамотно организовать входящий поток кандидатов, можно значительно оптимизировать работу специалиста по подбору и снизить временные и прочие затраты на закрытие вакансий.

Таким образом, грамотно организуя процесс привлечения и подбора персонала, рекрутер «убивает двух зайцев» – и штат укомплектован специалистами, и время свободное появляется. А уж свободное время можно использовать для развития компетенций в других сферах управления персоналом.

Глава 1.
Рекрутинг. Общие понятия

Прежде чем приступить к освоению практических инструментов рекрутера, необходимо дать определения некоторым понятиям и объяснить некоторые термины, которые вы встретите в этой книге. И начнем мы с понятия рекрутинга.

Что такое рекрутинг? Вот что говорит об этом Википедия:

Рекрутинг, или подбор персонала – это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров и рекрутеров. Также рекрутинг – это основной вид деятельности кадровых агентств.

В словаре иностранных слов понятие «рекрутинг» объясняется как найм рабочей силы через специализированные агентства.

Вообще, понятие рекрутинг происходит от французского слова recruit, что означает нанимать, вербовать.

В переводе с английского рекрутинг означает вербовку, укомплектование личного состава.

Таким образом, рекрутинг – это процесс закрытия вакансии у компании-работодателя такими специалистами, которые соответствуют требованиям работодателя, предъявляемым к профессиональным и личностным компетенциям претендентов.

Но надо сказать, что рекрутинг – это не просто подбор персонала. Можно разместить объявление о вакансии на первом попавшемся сайте и просто ждать отклика от кандидатов, не предпринимая никаких попыток привлечь, завлечь, заинтересовать кандидатов. Такой процесс закрытия вакансии является пассивным.

А рекрутинг – это все-таки «вербовка», это привлечение компетентных, высококвалифицированных, самых лучших специалистов. Такой процесс предполагает активное привлечение, «вербование»². То есть вы тщательно прорабатываете и анализируете источники привлечения, знаете, чем зацепить соискателей и как «продать» им свою вакансию.

Рекрутинг включает в себя комплекс последовательных действий, направленных на привлечение, оценку, отбор и найм кандидатов на открытую вакансию.

Тот, кто занимается поиском, привлечением и подбором персонала, называется рекрутер.

Вообще, рекрутер – это универсальная профессия. Чтобы привлечь нужных людей, провести отбор и грамотно оценить кандидатов, рекрутер должен быть и психологом, и маркетологом, и консультантом, и менеджером по продажам, и социологом.

В книге мы будем называть рекрутером того, кто занимается подбором персонала в компании. В большинстве случаев это менеджеры по персоналу, но это могут быть также руководители отделов, руководители компаний, а также собственники бизнеса.

Основной задачей рекрутера является привлечение, отбор и найм квалифицированных, компетентных специалистов на вакантные позиции.

Не лишним будет определить, каким же должен быть рекрутер, чтобы качественно выполнять свою работу. Мы выделим несколько ведущих качеств и способностей, которыми обязательно должен обладать рекрутер.

Аналитический склад ума

Чтобы грамотно организовать процесс отбора и найма, и уж тем более, чтобы провести всестороннюю оценку кандидатов, рекрутеру необходимо проанализировать огромный массив информации и сделать определенные выводы. Необходимо понять, кто нужен компании, где искать таких специалистов, а главное чем их привлечь, чем их мотивировать. Для этого и требуется аналитический склад ума.

Системное мышление

В подборе персонала важна каждая мелочь, каждая деталь. Чтобы сделать правильные выводы о кандидате, нужно учитывать множество факторов. Системное мышление позволяет видеть не только разрозненные факты, но и всю систему целиком.

Самоорганизованность

Невозможно выстроить работу по привлечению и отбору персонала без высокой самоорганизованности, так как рекрутер практически всегда работает в условиях многозадачности. Способность грамотно организовать свою деятельность позволяет рекрутеру добиться больших результатов за определенный промежуток времени, при этом снизить физическую и эмоциональную нагрузку.

Согласитесь, когда все идет четко, по плану, тогда и успеваешь больше, и нервничаешь меньше.

Нацеленность на результат

Чтобы подбор персонала не превратился в бесконечный процесс, рекрутер должен ориентироваться в своей работе на результат, то есть на успешное закрытие вакансии. Занимаясь отбором и оценкой, необходимо помнить, ради чего предпринимаются все эти действия. Основная задача рекрутера – не отбор резюме, не проведение собеседований. Это формирование профессионального штата сотрудников, мотивированных и способных решать задачи компании.

Кроме того, для рекрутера очень важны самостоятельность в принятии решений и умение отстаивать свою точку зрения. Эти качества позволят рекрутеру не только самостоятельно выбрать подходящих кандидатов, исходя их цели должности, задач компании и корпоративной культуры, но также грамотно презентовать их руководителю и объяснить, почему именно эти кандидаты лучшие.

И, конечно же, каждый рекрутер должен уметь выстраивать коммуникации на любом уровне – от руководителей до разнорабочих.

Для выполнения своих обязанностей³ рекрутер использует различные инструменты, с помощью которых он проводит привлечение и поиск кандидатов, отбор и оценку.

Инструменты можно условно разделить на три подгруппы:

Средства коммуникации. Это телефон, электронная почта, специализированные программы, то есть то, с помощью чего рекрутер добывает информацию и обменивается ей с другими участниками процесса подбора.

Инструменты поиска и привлечения. Это база кандидатов (кадровый резерв компании), сайты о работе, печатные СМИ, это аттрактивные объявления и коммерческие предложения, то есть все то, что помогает привлечь соискателей.

Инструменты оценки и отбора. К этой группе относятся все оценочные методики, интервью, тестирование, анкетирование и т. д. С помощью этих инструментов рекрутер получает полное представление о том, какой кандидат перед ним.

И отдельно хочется выделить такой инструмент, как Голова

Поиск и привлечение сотрудников — кропотливый процесс, требующий полного в него погружения. Существует множество методик, позволяющих отобрать обладающих необходимыми качествами кандидатов на должность. Однако для изучения этих методик и их тестирования требуется немало времени.

Данная статья поможет вам разобраться в инструментарии, который пригодится каждому HR-специалисту при подборе персонала.

Наши эксперты: 

Дарья Кизер

• директор IT-компании АСП Электронные сервисы, ex HRBP, карьерный консультант

Андрей Меньшиков

• руководитель кадрового агентства «Меньшиков HR»

Василиса Кулешова

• карьерный консультант и эксперт по вопросам управления персоналом

Подбор персонала: что это такое?

Подбор персонала — процесс привлечения новых работников на ту или иную должность, обладающих необходимыми для нахождения на конкретной позиции качествами, и их адаптации на новом рабочем месте. Крупные компании набирают сотрудников с помощью HR-отдела, малый бизнес отдает предпочтение всем доступным площадкам — сайтам-агрегаторам по поиску и найму сотрудников и рекрутинговым агентствам. 

Выделяют несколько видов подбора персонала: точечный (подбор одного работника на открытое место) и массовый подбор (найм целого ряда сотрудников на одинаковые позиции).

Процесс подбора персонала

Если вы хотите сделать процесс подбора персонала комфортным как вам, так и претендентам на должность, а также сэкономить ресурсы компании, мы рекомендуем создать план. 

Стратегия по подбору работников должна включать в себя:

• изучение бизнес-плана для моделирования ситуаций по найму персонала, в частности — набору кадров;
• выбор методик и инструментов для качественной работы с кандидатами на должность;
• определение бюджета для поиска работников;
• составление графика найма — иначе говоря, определение количественного и временного показателя по набору работников.

Рекомендуем обратить внимание на основные «реперные точки», которые следует держать в голове каждому человеку, ответственному за подбор персонала (они помогут сделать работу быстро и качественно).

Основные принципы подготовки стратегии по подбору:

• креативный выбор кандидата на должность с опорой на потребности и ценности  компании;
• расширение списка используемых для подбора сотрудников источников с помощью доступных технологий;
• использование HRM-систем (human resources management) помогает автоматизировать процесс поиска контактов;
• создание EVP (Employee Value Proposition), привлекающих талантливых исполнителей;
• общение с кандидатом на должность для выявления его преимуществ и недостатков в профессии.

IT-система для подбора персонала

ATS-система — инструмент, который:

• позволяет ускорить процесс выбора кандидатов;
• экономит средства компании и время HR-менеджеров;
• дает возможность качественно подобрать сотрудников и визуализировать результат работы HR-отдела без головной боли.

На первом этапе ATS-системы помогают провести аналитическую деятельность, сделать CV-парсинг. Затем они помогают сформировать перечень соискателей, переносят информацию в систему и объединяют бухгалтерские данные в общий отчет, что позволяет переложить некоторые обязанности по поиску работников на «машину».

Существует несколько видов ATS-платформ: каждая из них адаптирована под тот или иной случай и различается по функционалу и стоимости. Например, существуют ATS-системы как для рекрутинга в рамках HR-команды из одного-двух человек, так и для работников крупных компаний. 

Предлагаем вам рассмотреть несколько ATS-платформ:

• FriendWork Recruiter. Собирает резюме кандидатов из доступных источников, работает с анализируй и позволяет выйти в видео-конференцию с кандидатом непосредственно в программе;
• Хантфлоу. Представляет собой облачную CRМ-систему с внутренней почтой, упрощающей связь между кандидатом на должность и работодателем. Система проводит анализ воронки кандидатов, ищет резюме в различных источниках;
• Mirapolis HCM. Будет эффективно работать для крупных корпораций и среднего бизнеса. Программа позволяет не только подобрать сотрудника, но и помогает ему привыкнуть к новому рабочему месту. Также она дает возможность оценить эффективность подбора, найма, обучения и адаптации сотрудников в компании. Оценивает потенциал коллектива и управление им;
• Lumesse TalentLink. Облачный сервис для автоматизации подбора персонала. Приложение самостоятельно формирует заявки на поиск сотрудников и составляет трудовой договор. С его помощью можно отслеживать статус вакансий, историю изменений, отбирать отклики, назначать встречи и собеседования. Каждый участник этого процесса может быть пользователем системы и иметь свой личный кабинет;
• Talantix. Позволяет импортировать отклики с вакансий с крупных площадок по поиску работы без привлечения сотрудников. Резюме также обновляется автоматически. Доступен удобный поиск по ключевым словам, вакансиям, региону.

Сейчас большое количество как программ, так онлайн-сервисов для автоматизации подбора персонала и других HR-процессов. Выбрать свою можно как сравнив все характеристики в исследованиях, так и на собственном опыте. 

Методы подбора сотрудников

Особенности той или иной компании накладывают отпечаток на то, какие инструменты и методы HR-отдел использует для поиска сотрудников. Практика показывает, что эффективный подбор персонала возможен только с использованием несколько методик.

Рекрутинг

Рекрутинг — основной инструмент в работе HR-отдела. Включает в себя ведение переписки и проведение созвонов.

Executive Search

Работник HR-отдела подбирает специалистов среднего и высшего звена. Чаще всего, эксперты этого уровня уже трудоустроены либо находятся в пассивном поиске работы. 

Headhunting

«Охота за головами» — перевод с английского скажет намного больше, чем его определение. Основная задача хэдхантеров заключается в том, чтобы найти профессионалов своего дела и пригласить их в компанию, а также в поиске исполнителей с редкими навыками.

Существует разновидность обычного хэдхантинга — агрессивный хэдхантинг. В качестве примера можно привести ситуацию, в которой рекрутер пытается переманить высококвалифицированного специалиста из компании-конкурента. Выполнение поставленного задания нередко включает в себя не совсем корректные паттерны поведения: вмешательство в бизнес-процессы конкурентов, изучение личной информации кандидата для увеличения шансов попадания в «болевые точки» специалиста. 

«К любому роду агрессии я априори отношусь отрицательно, — делится мнением Дарья Кизер, директор IT-компании АСП Электронные сервисы, ex-HRBP, карьерный консультант. —  Хэдхантинг имеет место всегда, независимо от ситуации на рынке, есть специалисты, которые пользуются такими методами постоянно. Но, на мой взгляд, предложение должно быть сделано экологично. Иногда в неформальной обстановке, на профильных мероприятиях или конференциях».

Скрининг

Скрининг — первичный подбор кандидатов на должность, опирающийся на указанные в теле вакансии характеристики. Учитываются следующие позиции: опыт работы, сфера деятельности, квалификация, навыки и умения. Рекрутер не обращает внимание на личные качества соискателей.

Данный метод используется в основном для подбора персонала младшего звена: например, продавцов-кассиров, тайных покупателей, бариста.

Preliminaring (прелиминаринг)

Привлечение к работе или стажировке студентов и выпускников университетов. Эта методика позволяет компании вырастить специалистов «под себя».

Дарья Кизер отмечает, что они на постоянной основе сотрудничают с 1С в рамках проекта «Дни Карьеры 1С». 

«Ежегодно в рамках этого проекта мы рассказываем студентам о работе у нас и приглашаем на практику. Места на стажировку есть не для всех. Мы также проводим собеседования и ищем точки соприкосновения со студентам. Так как хочется. чтобы студент не просто просидел штаны у нас, а научился чему-то. Из личной практики: работая со студентами в рамках дней карьеры мы нашли себе в штат бухгалтера на первичную документацию. Поэтому это один из самых привлекательных способов поиска сотрудников. Если, конечно, вы готовы обучать и у вас есть программа наставничества для этого», — комментирует эксперт.

Инструменты подбора персонала

Инструментарий работника HR-отдела достаточно обширен: часто используется один-два способа набора работников, однако для подбора персонала на некоторые должности требуется увеличение количества методов для достижения результата.

Основные инструменты подбора сотрудников:

1. Оценка кандидата по резюме.

2. Различные виды интервьюирования:

• традиционное интервью помогает понять, насколько соискатель погружен в профессию;
• проектное интервью демонстрирует навыки специалиста, его подход к решению тех или иных задач;
• «брейнтестер» интервью заключается в решении логических задач кандидатом;
• структурированное интервью проходит в формате «вопрос-ответ»;
• стрессовое интервью проверяет реакцию соискателя на каверзные вопросы;
• провокационное интервью проводится с целью выявить и оценить реакцию кандидата на новость о том, что он не принят на должность;
• техническое интервью проводится для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны соискателя.

Если специалист прошел тот или иной вид интервью и получил подтверждение своей кандидатуры,  сотрудником HR-отдела могут проводиться дополнительные тесты.

3. Тестирование

Позволяет выявить личностные качества соискателя на должность и уровень его знаний.

4. Ассессмент-центр

С помощью этого инструмента можно проанализировать поведение кандидатов в реальных условиях. При отсутствии возможности погружения соискателя в рабочий процесс, моделируется ситуация, позволяющая понять, подходит ли соискатель на должность, сможет ли он влиться в корпоративную культуру.

5. Соционика

Дает возможность понять, подойдет ли соискателю та или иная должность.

6. Анализ социальных сетей кандидата 

Дает понимание ориентиров сотрудника, помогают увидеть его образ мышления. 

Принципы подбора персонала

Законодательно закреплены следующие принципы подбора персонала:

• равенство кандидатов (исключение дискриминации по тем или иным принципам);
• объективность в оценке трудовых и личностных качеств кандидата.

Однако компании вправе выставить собственные требования, не нарушающие закон. При этом учитываются бизнес-стратегия, тип деятельности, система управления персоналом. 

Чаще всего сотрудники HR-отдела обращают внимание на следующие моменты:

• уровень мотивации к работе и соответствие жизненного кредо работника ценностям компании;
• соответствие профессиональных навыков и знаний кандидата должности, на которую он претендует;
• лидерские качества (если речь идет о соискателе, претендующем на руководящую должность);
• уровень коммуникативных навыков кандидата, его способность адаптироваться в различных ситуациях.

План подбора персонала

План подбора персонала – это данные о том, сколько работников нужно будет нанять и в какие сроки, какие инструменты потребуются для подбора и сколько средств на этот процесс выделено.

Планирование подбора персонала существенно экономит деньги и время, а также помогает подобрать действительно квалифицированных и надежных сотрудников. 

Как составить план подбора персонала:

1. Учитывайте потребности компании: на каких позициях особенно остро ощущается дефицит сотрудников, какие умения и компетенции будут востребованы и полезны для организации в будущем. Опирайтесь в том числе на бизнес-планы. 
2. Составьте план и календарь найма: каких людей нужно будет взять на работу и сколько времени на это заложить. Ставьте жесткие, но обоснованные дедлайны.
3. Подберите инструменты подбора, которыми сможет пользоваться не только команда рекрутинга, но и заказчики. Нужно максимально оптимизировать процесс подбора, при этом сохраняя нацеленность на качественное, а не просто оперативное закрытие вакансий. 
4. Убедитесь, что рекрутер четко понял требования заказчика и термины, которые тот использовал в заявке на вакансию. 
5. Сформируйте бюджет, учитывая продвижение вакансии, маркетинг, в том числе рекламу в соцсетях, покупку доступа к сервисам и затраты на HR-бренд.
6. План должен быть четким, но при этом гибким: если условия меняются, адаптируйте его под новые вызовы рынка и с учетом новых инструментов. 

Построение системы подбора персонала – непростая и ответственная задача. Но если вы научитесь планировать процесс найма, это поможет сберечь и нервы, и время. 

Скачать пример плана подбора персонала



Процедура подбора персонала

Процесс подбора персонала можно разделить на несколько этапов, о которых мы расскажем ниже. Прежде всего важно понимать саму процедуру и качественно к ней подготовиться. 

Условия подготовки к подбору персонала:

1. Качественно провести работу с заказчиком для составления заявки на подбор: вы должны четко понимать, кого искать.
2. Составить портрет кандидата: его навыки, компетенции, основную мотивацию. Чем подробнее будет описан портрет, тем выше вероятность, что вы найдете именно того, кого нужно.
3. Погрузитесь в профессию того, кого предстоит найти. Для специалиста по подбору персонала крайне важно видеть нюансы, понимать значение терминов, говорить с кандидатом на одном языке, чтобы он чувствовал, что вы действительно заинтересованы в его привлечении, а не выполняете свою работу механически. 
4. Пропишите канву собеседования заранее, чтобы задать все нужные вопросы
5. Составьте текст вакансии: в нем должно быть максимум конкретики, интересной для кандидата. Избавьтесь от канцеляризмов и общих слов, шаблонных выражений. В идеале вакансия тоже должна быть написана на языке кандидата.
6. План должен быть четким, но при этом гибким: если условия меняются, адаптируйте его под новые вызовы рынка и с учетом новых инструментов.

Этапы подбора персонала

Каждая деятельность подразумевает под собой «воронку». В случае HR-отдела она строится почти по стандартному уровню — важно охватить как можно больше соискателей на первом этапе, чтобы довести до конца лучших специалистов. В каждой компании есть свои методы подбора и найма сотрудников.

Один из примеров воронки подбора:



Общий принцип воронки, который можно применить к работе HR в разных сферах:

• сорсинг (поиск подходящих кандидатов на рынке — отсмотр резюме);
• первое знакомство с соискателем (по телефону, электронной почте, в соцсетях);
• первичное собеседование (сейчас его чаще всего проводят онлайн);
• квалификационное собеседование (проверяются hard skills), или техническое собеседование, если речь идет об IT-рекрутменте;
• финальное собеседование (принимается решение о найме, формируется оффер на работу);
• выход сотрудника на работу. На этом этапе HR-отдел помогает новичку привыкнуть к коллективу.

«У нас основной поток кандидатов идет с hh.ru, — делится опытом Дарья Кизер. — Также мы используем телеграм-каналы для размещения вакансии. А еще классно работает личный бренд первых лиц компании.

Что касается последующих этапов, мы обязательно проводим телефонный скрининг. Для нас важно, чтобы человек умел общаться с людьми.


Далее обычно проходит собеседование в онлайн или в офлайн-формате, все зависит от города, где находится компания, и вакансии. Также мы используем в своей работе наши внутренние тесты для оценки кандидатов. Это не тесты на IQ, они больше направлены на внимательность и скорость обучения.


После несколько вариантов развития событий: это техническое тестирование для айтишников или техзадания для маркетологов, например. Для офисных сотрудников предусмотрен пробный день. Мы считаем, что не нужно растягивать найм на несколько этапов отбора. Дни тестирования — это самый эффективный для меня этап. Тут кандидат уже более расслаблен и способен показать себя в работе. Так как говорить красиво можно научить, а выполнять точно поставленные задачи умеют не все».

Система подбора персонала в организации

Компанию делают люди, которые в ней работают — об этом знает каждый HR. Формирование имиджа в глазах потребителей, отстройка от конкурентов — всё это возможно только благодаря грамотно выстроенной системе подбора кандидатов.

Система упрощает адаптацию работников на новом месте, помогает избежать текучки кадров, повышает продуктивность сотрудников. Также она дает возможность сохранить деловую репутацию компании, улучшить качество услуг и повысить прибыль. 

Система подбора персонала включает в себя следующие этапы:

• аналитика кадрового обеспечения

Позволяет понять, потребность в каких сотрудниках есть в компании. Исходя из этого HR-специалист составит план подбора персонала «на будущее»;

• создание стратегии поиска кандидатов на должность 

В этом документе указываются требования к кандидату, срок поиска сотрудника на ту или иную должность и площадку поиска;

• создание связки методик для поиска соискателя;
• реализация стратегии

Включает поиск резюме и публикацию вакансий, мониторинг анкет, созвоны с кандидатами, чей опыт заинтересовал HR, сбор рекомендаций, итоговое собеседование;

• подписание трудового договора;

В том числе проверка документов соискателя и соответствие этих документов требованиям.

• помощь новому работнику в адаптации.

Отметим, что в 2023 году компании будут работать не на «количество», а на «качество». Компания-разработчик HRTech-решений TalentTech провела исследование, которое показало, что все большее количество HR-специалистов (71%) заинтересовано в удержании специалистов, уже устроенных в компанию.

«Думаю, что такой тренд действительно актуален, — отмечает Дарья Кизер. — Растет он или нет — сложно сказать, так как все зависит от руководства. Кто-то придерживается позиции, что незаменимых людей нет, а кто-то ценит каждого сотрудника.

Основываясь на своем опыте, скажу, что мы за удержание. Я с каждым сотрудником стараюсь выяснять новые факторы мотивации, которые могли бы повлиять на его решение об уходе. И уже исходя из этого могу понять, сможем ли мы удовлетворить новые потребности сотрудника или нет. Чаще всего это можно решить либо сменой профиля работы, либо повышением зарплаты. 

Что касается качества подбора. В наших новых реалиях поиск сокращается до 1 дня, потому что рынок пустой. Удаленная работа из других стран, брони для айтишников, все это — новые изменения, которые и формируют рынок. Конечно, если вы ищете топ-менеджмент, тут нет смысла торопиться, а если вы закрываете текущие вакансии — делайте это быстро. А еще на качество подбора персонала влияют факторы мотивации. Большие зарплаты и классные бенефиты всегда приводят большой поток кандидатов. Задача же рекрутеров взять из этого потока самых классных и способных. Поэтому, если ваш рекрутер умеет это делать, то цены ему нет. И качество кандидатов у вас будет очень высокое!»

Стоимость подбора персонала

Идея важности планирования бюджета подбора транслируется достаточно активно, но на практике мало компаний, которые действительно кропотливо ведут глубокую аналитику и рассчитывают стоимость подбора персонала. В том числе зачастую это связано с инфантильным представлением руководителя о подборе: существует фантазия о том, что можно не просто за месяц играючи закрыть вакансии, но и обойтись совсем без текучки. 

Но процесс подбора значительно сложнее, отмечает карьерный консультант и эксперт по вопросам управления персоналом Василиса Кулешова. 

«Текучка – один из дорогих видов развлечения для команды, процессы сильно страдают, если люди не задерживаются. Да и время адаптации нового члена команды – это время простоя, – поясняет эксперт. – Возьмем пример: в компанию ищут маркетолога, но позицию никак не могут закрыть, кандидаты выходят, но не задерживаются: большие ожидания, маленькая зарплата, особенности процессов и т.п. И чем дольше простой, чем дороже это обходится компании – а все это тоже, по факту, стоимость подбора».

Когда ведется учет, аналитика, составляется P&L (отчет о прибыли и убытках) ежемесячно или ежеквартально, в течение года можно смотреть, где происходит провал по деньгам.

Вести бюджет подбора – сложная задача, которая требует глубокой фокусировки, потому что этим надо заниматься постоянно, это должна быть часть рутинной работы: составление таблиц с цифрами.

«Но для этого надо удваивать бюджет подбора. Обычные «подборщики» не смогут делать это качественно. Ведение бюджет подбора персонала должно входить в обязанности менеджера по персоналу и вплоть до верхней линейки – директора по персоналу, – считает Василиса Кулешова. – Если нет возможности взять отдельного человека, который будет заниматься исключительно аналитикой, каждый из участников подбора должен вести метрику по своему сегменту работы. Так, человек, который занимается разбором анкет, может аккумулировать часть какой-то информации, например, сколько времени он на это потратил, сколько денег ему стоил доступ к HH и так далее. И из этого уже можно будет посчитать, как оптимизировать время работы с HH». 

Из чего складывается стоимость подбора персонала:

• ФОТ тех, кто занимается непосредственно подбором;
• стоимость раскрытия вакансий: доступ к работным сайтам и т.д.;
• стоимость сервисов, которые использует отдел кадров;
• стоимость продвижения вакансии;
• первая зарплата сотрудника, который выходит на работу.

Внутри компании в стоимость подбора закладывается зарплата и операционные расходы на привлечение: есть ли маркетинг и продвижение вакансии, оплата сервисов, подписки на CRM и так далее. И, уверена Василиса Кулешова, наиболее эффективно будет нанять специалиста, который будет работать только с HR-аналитикой. «Такие сотрудники – это технари, которые считают деньги и эффективность процессов. И если в компании будет такой человек, мне кажется, что такая компания победит и всегда будет приходить к финишу первой. Это люди, которые живут в мире максимально приближенным к реальности, без фантазий и непонятных ожиданий от подбора», – аргументирует свою точку зрения эксперт.

Инструменты для подсчета стоимости подбора персонала:

• стандартные метрики HR, воронка подбора. 

«Можно вести учет и просто в таблице Excel: сколько анкет просмотрено, сколько собеседований проведено, сколько людей получили обратную связь и т.п., сколько это заняло времени у специалиста по подбору.  Либо упростить себе жизнь и взять подписку на какую-нибудь CRM-систему. Если распространить ее на всю компанию, отслеживать все процессы будет очень удобно», – отмечает эксперт. 

• P&L – отчет по расходам и прибыли в течение какого-то промежутка времени. 

«Среди тех, кто ведет систему учета, многие делают ее под себя. Поэтому какой-то унифицированной формы нет, главное – чтобы учитывались основные метрики», – поясняет Василиса Кулешова. 

Стоимость подбора персонала кадровым агентством

Стоимость подбора персонала кадровым агентством рассчитывается от годового дохода кандидата, поясняет руководитель КА «Меньшиков HR» Андрей Меньшиков. В среднем это 10-20% от годового дохода, но итоговая стоимость зависит от множества факторов: сложности вакансии, географии поиска, профиля кандидата, бренда, успешности кадрового агентства, подчеркивает эксперт.

Ориентировочные примеры по стоимости подбора персонала в кадровом агентстве:

• менеджер по продажам от 80- 120 тыс. рублей;
• офис менеджер 50 – 70 тыс. рублей;
• бухгалтер 60-80 тыс. рублей
• руководитель отдела продаж 120-180 тыс. рублей;
• директор, руководитель филиала 150+.

 Для кого-то цифры могут показаться большими, но математика простая. Эксперт рассказывает на примере вакансии менеджера по продажам в Екатеринбурге.

«Представим, что в компании решили искать специалиста собственными силами. Месячный доступ на ресурс с резюме стоит 28 тыс. рублей, средний срок закрытия этой вакансии – 2-3 месяца. Итого бюджет работодателя только на доступ к работным сайтам может составить 84 000 рублей. Далее, в штате компании должен быть сотрудник, который будет заниматься активным поиском соискателей, звонками, рассылками приглашений на вакансию и так далее. Реальность такова, что просто разместить вакансию и проверять отклики сейчас недостаточно,  чтобы закрыть позицию, – подчеркивает Андрей Меньшиков. – Плюс ко всему этот сотрудник должен обладать компетенциями, чтобы оценить кандидата, насколько он и его опыт соответствует открытой вакансии. Не всегда такие сотрудники есть в компании, а если и есть, зачастую их рабочее время стоит дороже. А значит, стоимость подбора увеличивается».

А что если спустя три месяца наконец нашли достойного кандидата своими силами, он вышел на работу и уволился? Все начинается с самого начала. В этом плане поиск через кадровые агентства безопаснее, поскольку у КА есть гарантийный период и бесплатные замены, в среднем это 3 месяца и 2 замены, зависит от вакансии, поясняет эксперт. То есть если кандидат в период гарантийного периода увольняется, агентство ищет замены бесплатно.

Еще один вариант для бизнеса – HR-фрилансеры, их услуги обычно обходятся дешевле, чем работа кадровых агентств. Нередко такие специалисты совмещают работу в найме с фрилансом, у них уже есть доступы к работным сайтам или они работают с открытыми источниками. Например, ищут кандидатов в социальных сетях, через различные чаты, знакомых и так далее. В этом случае заказчику стоит обратить внимание на юридический момент отношений: будет ли договор, сможете ли вы учесть эти расходы в бухгалтерии, что будет если возникнет гарантийный случай и как быть с предоплатой?

«Предоплата в среднем составляет 10–30% от суммы контракта, кто-то из агентств ее не берет вообще. Для нас это, во-первых, гарантия вовлеченности заказчика в процесс, во-вторых – компенсация нашей работы в случае, если заказчик отменил вакансию по независящим от нас причинам, когда мы уже начали поиски, – делится Андрей Меньшиков. – При этом в договоре отмечено минимальное количество кандидатов, которое агентство обязано показать заказчику, а в противном случае – вернуть деньги».

Эффективный подбор персонала

Условия труда изменяются так же быстро, как тренды в мире моды, поэтому сотрудники HR-отдела вынуждены подстраиваться под новые обстоятельства. 

Для того, чтобы сделать процесс подбора персонала эффективным в 2023 году, рекомендуем обратить внимание новые на тренды в HR-сфере:

• создание тандема с заказчиком через детальное погружение в его потребности позволит выявить триггерные точки и улучшить качество подбора персонала;
• тщательный мониторинг результаты работы сотрудников, осуществляемый с помощью сбора обратной связи как от руководителей, так и от заказчиков или потребителей;
• регулярный мониторинг новых исследований в сфере HR (необходимо обращать особое внимание на цену и эффективность размещения вакансий);
• создание проектной системы в сфере подбора персонала. Чем сильнее мотивирует задача, тем лучше она выполняется;
• автоматизация процессов строится на получении дополнительных навыков HR-специалистом (в частности, освоении 1С, различных рабочих пространств, dash-бодров, облачных хранилищ).

Риски процесса найма работников

Подбор персонала таит в себе множество сложностей. Нанятый сотрудник может не только некачественно выполнять свои обязанности, но и испортить репутацию компании на рынке. 

Приведем несколько ошибок в подборе сотрудников:

• постановка неконкретных условий работы

Кандидат на должность должен иметь полное понимание своих обязанностей — без этого он не сможет выполнять работу качественно;

• утаивание объема работы 

Приводит к тому, что работоспособные сотрудники быстро выгорают и уходят с должности;

• игнорирование личных качеств кандидата на должность

Может привести к ухудшению взаимоотношений в коллективе;

• прием работников с задолженностями у судебных приставов или большими кредитными обязательствами

Кому-то может показаться, что наличие кредита — отличная мотивация для сотрудника, но на практике подобные работники нередко быстро увольняются.

Рекомендуем узнать основную информацию о кандидате перед наймом с помощью сервиса «Проверка соискателя и сотрудников» от SpectrumData. С его помощью можно выявить:

• действительность паспорта кандидата;
• наличие проблем с законом (судебные дела);
• банкротство, кредитный рейтинг;
• задолженности перед судебными приставами и многое другое.

В расширенный пакет входит также проверка социальных сетей кандидата и его групп в Telegram. 

Сервис через API можно интегрировать в программы для подбора персонала, с которыми вы уже работаете.



Автоматизированная проверка персонала – это эффективная альтернатива службе безопасности для небольших компаний и возможность оптимизировать работу СБ в крупных организациях. Специалистам останется только дополнительно проверить финальных кандидатов, если это потребуется, первые проверки за вас быстро и надежно проведет SpectrumData.

Чтобы проверить, насколько именно вашей компании подходит решение  «Проверка соискателя и сотрудников», оставьте заявку на демо-доступ.

Следуйте трендам 2023 года — автоматизируйте проверку кандидатов на благонадежность вместе с SpectrumData.

Автор: Софья Уфимцева, Наталия Мехоношина