Узнайте, что общего у разделочной доски и менеджера задач.
У французских поваров есть понятие mise-en-place, которое означает «всё по своим местам». Его придумал тринадцатилетний Огюст Эскофье ещё в 1859 году, когда начал помогать своему дяде с работой в ресторане.
Мальчик вырос и посвятил жизнь превращению французской кухни в мировой стандарт, а работы повара — в высокое искусство. Он создал иерархию, благодаря которой каждый ингредиент, инструмент или блюдо подавались согласно чёткому плану.
Запасы памяти и энергии у поваров, как и у любых работников умственного труда, ограничены. Поэтому они оптимизируют процессы на кухне так, чтобы рутинная часть отнимала как можно меньше ресурсов и появлялось время сосредоточиться на творческой. У этих мастеров можно поучиться одному из самых фундаментальных и полезных навыков — управлению своей работой.
1. Будьте последовательны
На кухне важно, чтобы мясо было разморожено до нарезания, паста сварена до добавления соуса, а чеснок очищен до того, как его положат в блюдо. Правильная последовательность здесь крайне важна. Чтобы достать курицу из морозилки, нужно всего несколько секунд. Но от того, не забыл ли повар сделать это в начале смены, зависит вкус блюда, да и вообще — будет ли оно приготовлено.
Так и в работе. Те задачи, которые вы выполняете в первую очередь, задают тон всему дню. Если вы знаете, что нужно будет скачать объёмную программу и это займёт примерно час, запустите загрузку и параллельно занимайтесь чем-то ещё.
Если же отложить это дело до момента, когда программа вам понадобится, то придётся нервничать и тормозить процессы. Минуты, потраченные сейчас, могут сэкономить вам часы потом. Поэтому не забывайте составлять списки, чтобы определить последовательность действий.
2. Используйте напоминания
На кухне у каждого предмета есть своё место. Если повар поставил сковороду на плиту, то это уже не просто сковорода, а ещё и напоминание о том, что какое-то блюдо готовится. Масло на ней не просто шипит, а сигнализирует о том, что пора делать следующий шаг. Если повару нужно готовить три блюда параллельно, он может поставить на огонь кастрюлю, достать из холодильника сливки и положить зелень на доску для нарезки.
Те, кто работает не с продуктами, а с информацией, могут получать по сотне уведомлений и десятку писем в час. И каждый раз после их прочтения нужно поместить полученную информацию в верное место, как пучок зелени на доску.
Для этого подойдёт менеджер задач, заметки в телефоне, приложение для отложенного чтения и онлайн-календарь. Они и есть цифровая «окружающая среда», которая «запоминает» всё нужное. После любого входящего запроса поместите напоминание о нём «на разделочную доску» — так ничего не потеряется.
3. Различайте типы задач
Время невозможно замедлить или ускорить. Но повара считают, что оно не всегда одинаково, и выделяют два типа: то время, что требует вовлечения человека, и то, что не требует.
Первое относится к задачам, для решения которых от шеф-повара нужна полная сосредоточенность и участие. Перемешивание, измельчение, добавление приправ — эти действия всегда будут занимать определённое количество минут и в том случае, если будут выполнены сейчас, и если отложить их на потом.
Второй же тип времени относится к задачам, которые можно выполнить без прямого внимания повара. Приготовление на гриле, нагревание, маринование, варка — это процессы, которые должен запускать человек, но они продолжают происходить даже тогда, когда повар переключается на что-то другое.
В работе с информацией мы почти не осознаём разницу между этими типами задач. Мы склонны переоценивать те, что требуют нашего полного включения, потому что именно тогда кажется, что мы делаем всё, что в наших силах. Но на самом деле именно задачи, которые не требуют нашего вовлечения, дают нам наибольшие преимущества.
Потому что небольшие действия, которые мы предпринимаем, чтобы ускорить процесс, дают возможность сосредоточиться на других вещах. Лучше сейчас потратить 20 минут и показать новому коллеге, как выполнять задачу, чем отложить это на неделю и потратить гораздо больше времени, занимаясь ей самостоятельно.
Приучите себя различать в своём списке дел задачи, требующие разной степени вовлечённости.
Это имеет определяющее значение, когда речь идёт о планировании последовательности действий. Дела, для которых не нужно ваше непосредственное участие, особенно эффективно выполнять в начале.
4. Начинайте только то, что сможете закончить
Блюдо, приготовленное на 99%, не имеет ценности. Оно либо должно быть готовым, горячим и вовремя поданным гостю, либо никаким. Поэтому повара не начинают то, что не смогут закончить. Как только блюдо готово, оно сразу обретает огромную ценность. Не только потому, что может наконец-то отправиться к гостю, но и потому, что больше не требует затрат внимания.
То же самое происходит и с умственным трудом. Каждый раз, когда мы запускаем, а потом останавливаем какой-то процесс, несём скрытые убытки. Нерешённой задачей нужно будет управлять и обновлять информацию по ней. Она занимает место в вашем списке дел, на компьютере или столе, и, что наиболее важно, в вашем подсознании.
Вы можете достичь точки, когда все ваши ресурсы будут тратиться только на отслеживание и запоминание всех нерешённых задач. Поэтому каждый раз, когда вы начинаете проект, спрашивайте себя: «Как и когда я его закончу?»
Конечно, не всегда удаётся завершить начатое. Работа с информацией непредсказуема по своей природе. Иногда быстрый телефонный звонок превращается в часовую обстоятельную беседу, которая сбивает весь ваш план на день.
Важно даже просто думать о том, как закончить задачу. Вместо того, чтобы сразу переключаться на другое дело, потратьте несколько дополнительных секунд, чтобы записать информацию о незавершённом деле в таск-трекер.
5. Оптимизируйте повторяющиеся действия
Чтобы готовить блюда одно за другим, повару нужно не просто действовать как можно быстрее. Ему следует оптимизировать повторяющиеся действия. Каждое из них занимает не много времени, но за счёт их количества эффективность может теряться.
Поэтому вместо того, чтобы доставать каждый ингредиент из холодильника по мере приготовления блюда, лучше достать их все разом, если это не противоречит рецепту. Таким образом повар работает быстро не потому что выбивается из сил, а потому что выигрывает несколько секунд тут, пару минут там и в итоге прилично экономит время.
Работникам умственного труда важно избавляться от действий, которые повторяются с некоторой периодичностью. Возьмём в качестве примера человека, который ведёт соцсети бренда. Ему нужно публиковать посты каждый день, отвлекаясь от других своих задач и переключая внимание. Эффективнее будет воспользоваться сервисом автопостинга, подготовить все материалы на неделю заранее и предоставить приложению возможность публиковать их.
6. Организуйте рабочее пространство
Шеф-повар организует своё рабочее место так, чтобы всё было логично. Ингредиенты находятся с левой стороны разделочной доски, доска для нарезки — в центре, а обработанные ингредиенты с правой. После каждого использования нож и полотенце возвращаются на свои места.
Это «разделение» ингредиентов и инструментов должно быть постоянным изо дня в день, чтобы повар мог понять, где что находится. Рабочее пространство становится продолжением разума шефа, поэтому он может дотянуться до ложки или ножа так же интуитивно и естественно, как обращается к мыслям в своей голове.
Рабочая же среда тех, кто занимается умственным трудом, постоянно меняется. С одной стороны, в этом есть преимущество: можно заниматься своим делом из любой точки мира. Но есть и недостаток: нет возможности как следует организовать рабочее пространство. При этом оно чрезвычайно стабильно: всё происходит на компьютере и распространяется на мобильные устройства, планшеты, умные часы и даже экраны других людей.
Организовать своё пространство довольно просто:
- Создайте привычные действия, чтобы предсказуемо начать и закончить свой день.
- Используйте цифровые заметки в качестве основного инструмента повышения производительности, чтобы у вас всегда была вся информация с собой.
- Создайте отдельные рабочие пространства для каждого из ваших самых важных проектов.
- Заканчивайте каждый день или неделю, закрывая все вкладки браузера и выключая компьютер.
Каждая из этих процедур устанавливает границы — времени, пространства или стремлений, — которые помогают понять, на чём нужно сосредоточиться, а что — игнорировать.
Французские повара всегда учитывают ограничения времени и пространства. Они не могут утешать себя историями в духе «Проект идёт по плану» или «Я скоро доберусь до этого». Чтобы добиться успеха, им важно быть сосредоточенными на конкретной задаче и видеть картину целиком. Эта же способность весьма пригодится и работникам умственного труда.
Читайте также 🧐
- Диаграмма Ганта — инструмент для тех, кто не любит срывать сроки
- Эссенциализм — секрет успеха Tiny Wings и людей, которые всё успевают
- Как больше успевать, правильно ставить задачи и управлять временем сотрудников
Шеф, как руководитель коллектива, состоящего из работников кухни, несет большую ответственность за слаженную работу команды. Как же Шеф-повар влияет на обстановку на кухне и может ли улучшить деятельность ресторана в целом?
Психология и кулинария
Эти две науки, на первый взгляд, далекие друг от друга, на самом деле очень влияют одна на другую. Психологическая обстановка на кухне очень важна. Кулинария – профессия творческая, и не последнюю роль здесь играет настроение повара, атмосфера в коллективе, уверенность Шефа в себе и своей команде. В обязанности Шеф-повара входит создание благоприятной атмосферы на рабочем месте, формирование командного духа и собственного авторитета в глазах подчиненных.
Все мы люди, и Шефы не исключение. Кто-то из нас вспыльчив, кто-то хладнокровен. Кто-то медлителен, а кто-то горяч. В зависимости от собственного характера Шеф оценивает качества, которые в первую очередь, на его взгляд, требуются грамотному, ответственному и исполнительному повару.
Однако, как человек, наделенный властными полномочиями, Шеф все-таки должен уметь сдерживать свои эмоции, чтобы управлять коллективом на принципах справедливости и уважения друг к другу.
Руководитель обязательно должен быть в какой-то мере психологом, чтобы уметь подмечать настроения работников и вовремя корректировать возникающие проблемы.
Два полюса: кухня и зал
Часто встречающейся проблемой в ресторанах является противостояние Шефа и управляющего (либо администратора). Это происходит, когда руководитель не готов брать на себя ответственность и старается свалить вину за какие-либо неприятности на другого. В этом случае начинается затяжной конфликт, при котором нормальная, слаженная работа кухни и зала становится невозможной, в связи с чем страдает прибыль, а то и престиж заведения. В такие конфликты нужно вовремя вмешиваться владельцу ресторана, пока не стало слишком поздно.
В случае же, если двум руководителям удается договориться, совместными усилиями погасить конфликт и с уважением относиться к работе друг друга, то будущему такого заведения можно только позавидовать – оно будет процветать и развиваться. Для успешной работы кухни и зала необходимо четко (и обязательно документально) разделить обязанности шеф-повара и управляющего, а также не доверять противоположной стороне решение вопросов, последствия которых прямо отразятся на работе одного из подразделений.
Кроме того, официанты и повара должны уважать друг друга. Сотрудники должны четко уяснить, что недопустимо кричать друг на друга, подгоняя в работе. Тут, несомненно, не обойтись без примера руководства – если Шеф позволяет себе крик и оскорбления подчиненных, то требовать обратного от поваров глупо. То же самое касается выговоров за промахи на работе. Не стоит отчитывать провинившегося публично – вы лишь вызовете тем самым глухую неприязнь к себе как к начальнику, и смысл вашего нравоучения пропадет. Даже отчитывая нерадивого сотрудника, следует проявлять к нему уважение – он такой же человек, обладающий чувством собственного достоинства, как и вы.
Советы от Шефа: как предотвратить конфликты на кухне
Как известно, конфликт легче предотвратить, чем погасить. Для этого просто необходимо проводить «профилактические» мероприятия, которые помогут вашим сотрудниками прочувствовать командный дух, наладить личные взаимоотношения и преодолеть разногласия.
Для этого Шефу достаточно помнить одно волшебное слово: М О Т И В А Ц И Я. Если вы найдете способы правильно мотивировать ваших сотрудников, вы без труда сможете достигать в коллективе поставленных целей.
Какие основные инструменты мотивирования? Это деньги, знания и развлечения. Вот тот магнит, который неизменно притягивает людей и заставляет добровольно выполнять те задачи, которые вы на них возлагаете. Если с денежным вознаграждением все понятно, то с двумя другими аспектами мотивации большинство руководителей знакомо весьма поверхностно.
Конечно, в непосредственные обязанности Шеф-повара не входит организация досуга и развлечений для своих сотрудников. Однако, при известной смекалке и желании, можно с помощью этих инструментов за короткий срок создать дружную команду, которая будет работать слаженно и успешно.
Очень хороши в таких случаях совместные выезды на природу. Если они будут еще и тематическими – то это вдвойне заинтересует молодых поваров. К примеру, всеми любимые шашлыки можно совместить со сбором грибов, ягод, ароматных трав, после чего использовать их в ресторане в виде заготовок. Совместный отдых всегда сближает людей.
Также можно организовать небольшие мастер-классы от Шефа. В любом коллективе найдутся те, кто хочет развиваться, узнавать что-то новое, расти профессионально. Обычно это стоит денег и времени для молодых кулинаров, однако в силах Шефа устраивать показательные приготовления новых блюд, либо демонстрацию каких-то технологических процессов, интересных способов декорирования и подачи в виде небольших еженедельных пятнадцатиминуток. Это, кстати, позволит и самому Шефу не расслабиться, а постоянно искать что-то новое, совершенствуя себя и свою команду.
Идеи, по сути, витают в воздухе. Внимательнее приглядевшись к своим сотрудникам, прислушавшись к их мнению, проявив элементарное уважение, вы сможете найти ключи к их сердцам и сплотить вокруг себя сильную, проверенную команду, которая вместе с вами сможет достигнуть вершин кулинарного мастерства.
Ты меня уважаешь? Руководство по превращению сотрудников в союзников от супер-управленца
Специально для читателей «РестораторШеф» опытный управленец, консультант и преподаватель Наталья Милеенкова рассказывает о том, почему старые принципы взаимодействия управленцев с персоналом больше не работают и как перейти на практики, соответствующие времени. Спойлер – крепостное право давно отменили, а ресторанным управленцам пришла пора идти навстречу людям. Универсальный «мануал» из 6-ти важнейших конкретных пунктов, следование которым поможет сделать из обычных сотрудников реальных союзников, – прямо здесь.
Кризис 2014 научил ресторанный бизнес рационально использовать сырье: работать с российскими продуктами, использовать сезонность и локаворство (использование местных продуктов, произведенных недалеко), создавать оптимальное количество блюд в меню, анализировать АВС-продаж, работать с маржинальностью, организовывать безотходное производство – все это помогает эффективно управлять себестоимостью. Последние кризисы должны научить нас рационально использовать людей – наших сотрудников.
Куда идет ресторанный рынок?
Рост зарплат поваров продолжится и дальше. Уже сейчас многие регионы страны платят сотрудникам не меньше, а иногда и больше, чем в Москве и Петербурге (города — многолетние лидеры по уровню зарплат в индустрии). Например, год назад на берегу Балтийского моря, в Зеленоградске, в летних проектах ставки поваров достигали 7 тыс. руб. за смену.
Требования работодателей к квалификации сотрудников растут. Что и понятно, ничего не меняя в финансовой модели, регулярный рост зарплат ведет к снижению прибыли и очередной кризис может поставить вопрос о самом существовании отдельно взятого ресторана или сети, если ничего не менять в подходах. Но учат этой самой квалификации своих сотрудников – единицы российских компаний.
Региональные рынки растут в последние 2 года более высокими темпами, чем столичные. Например, летом 2022 года рост выручки во многих региональных ресторанах страны составил более 50% к 2021 и рестораторы ждут новых рекордов в 2023-м.
Нехватка персонала – актуальная тема последних лет 10, но есть отличия между тогда и сейчас. Тогда мы говорили, что нет людей, имея в виду, что мало дешевой рабочей силы, которая долгие годы пополняла рынок труда столиц сначала за счет более бедных российских регионов, а потом за счет более бедных соседних стран. Сейчас, говоря о том, что нет людей, мы говорим о том, что не можем найти сотрудников за 3500-4000 руб/смена, а это 42-60 тыс руб в месяц при графике 2/2.
Изменилось еще и то, что сотрудники стали громко говорить о своих правах: об условиях труда, оплате переработок, уважении к себе, полностью оплачиваемых отпусках. Сотрудники не готовы мириться с поборами в виде удержания за бой посуды, недостачи по инвентаризациям, с другими поборами и штрафами, долгие годы процветавшими в отрасли. И это совсем не удивляет. Потому что рабы закончились. Мы хотели осознанности и ответственности от работников, теперь они требуют того же от нас.
ШАГ 1. Обучение сотрудников кухни
А именно — обучение сотрудников кухни работе на всех станциях и повышение их заработной платы по итогам этого обучения. Приведу свежий пример из жизни, разговор с шефом одного московского ресторана буквально в апреле текущего года: он говорит, что надо поднять ЗП сотрудникам (второе повышение за 2023 год), я предлагаю другой вариант – найти сотрудников за 120 тыс руб/мес на график 5/2 (это уровень су-шефа в столичном ресторане), но сократить количество человек в смену. Моя логика состоит в том, что квалификация су-шефа выше, чем любого линейного повара, а пик загрузки ресторана приходится на четверг-субботу, то есть необходимо синхронизировать графики работы сотрудников со статистикой ресторана по выручке. Но для этого все повара должны быть не человеком-функцией (холодный цех/горячий/заготовка и тд), а обладать навыками и квалификацией работы на всех станциях. Мысль это не новая и не моя, именно так работают многие десятки лет так называемые развитые страны. Кстати, расчетный фонд оплаты труда этого конкретного ресторана при таких ставках не увеличится, а вот расходов на персонал будет меньше, за счет прочих затрат на персонал же. Этот вариант – обучение шефом своих сотрудников работе на всех станциях — уже был предложен ранее. Но что-то всегда «мешает». Как это было у Жванецкого — «они делают вид, что платят, а мы делаем вид, что работаем»? Этот принцип и сейчас относится ко многим ресторанам страны, где из 12 часов за смену, которую оплачивает работодатель, загружено (то есть повара работают) 4-5 часов.
Задача по обучению сотрудников кухни – на шеф-поваре, именно он должен искать возможности, ресурсы и так дальше. И сам, разумеется, должен постоянно учиться, повышая свою квалификацию. Целями обучения будут: непрерывное повышение квалификации сотрудников, работа меньшего количества персонала в дни/часы низкого спроса, оптимизация прочих затрат на персонал. Непрерывное обучение сотрудников и повышении их квалификации – целевая задача шеф-повара, одна из важных его компетенций. А чтобы внедрить непрерывное обучение сотрудников необходима лишь политическая воля руководителей ресторана (владельца/генерального директора), ресурсы же найти можно и они точно окупятся.
ШАГ 2. Повышение производительности труда
Производительность труда — это показатель, характеризующий результативность труда и измеряется он количеством продукции, выпущенной работником за единицу времени
То есть в нашем случае ПТ — это количество проданных блюд или выручка продаж/количество человеко-часов.
Например, за месяц продано общее количество блюд 10 тыс порций (предварительно надо убрать из статистики софты, типа соусов и способов приготовления, то есть посчитать именно блюда) на сумму 5 млн руб. За месяц повара, включая шеф-повара, отработали 2160 человеко-часов (эта информация есть в табелях отработанного времени). Таким образом,
ПТ = 10000/2160 = 4,6 блюд за 1 человеко-час
или
ПТ = 5 000 000/2160 = 2314 руб
Смысл этих значений в том, что кухня за 1 человеко-час производит менее 5 блюд на сумму 2314 руб.
Много это или мало? А сколько должно быть?
Готовя этот текст, я искала статистику по ресторанному рынку России, не нашла, зато нашла данные по производительности труда между странами (без привязок к отраслям)
А у нас с вами по расчетам получилось 33$/ч – есть к чему стремиться!
Следующим действием мы должны найти дни и часы, когда предприятие работает в убыток.
Для чего надо снять почасовые продажи за последние 2-3 недели и наложить на них затраты на персонал. Ниже приведены данные с почасовыми продажами кухни и ФОТ кухни, цветом выделены часы и дни, когда выручки кухни не достаточно даже, чтобы оплатить работу поварам. Если пофантазировать и представить себе, что мы в конце каждого часа должны отдать сотрудникам деньги за их час работы, то в эти периоды в кассе денег не будет хватать даже на эту зарплату! А мы понимаем, что, кроме заработной платы, есть себестоимость, аренда, коммуналка и много других затрат ресторана
Другим вариантом расчета может быть расчет производительности конкретных цехов (холодного, горячего, кондитерского и других цехов, которые есть у вас). Для примера я возьму кондитерский цех
Из приведенных данных видим, что производительность цеха = 1 десерт за 1 человеко-час. И цех этот работает в убыток по своим прямым затратам. То есть выручка кондитерского цеха не покрывает прямых затрат на продукты и персонал цеха.
Итак, ПТ – это количественный показатель, который нужно измерять. Чем выше значение, тем результативнее работа в компании. Это один из целевых показателей предприятия, оценка результативности работы шеф-повара и его команды.
Зачем нужно повышать производительность труда
- быть более конкурентными на рынке;
- развиваться и масштабировать бизнес;
- оптимизировать количество ресурсов для достижения результата;
- увеличить прибыль.
Что снижает производительность труда
- изношенное и постоянно ломающееся технологическое оборудование;
- устаревшие технологии производства, например, морально и физически устаревшие плиты накаливания и так далее;
- неэффективный менеджмент, искренне считающий, что линейные сотрудники должны сорганизоваться и научиться всему сами;
- негативная атмосфера в коллективе;
- низкая оплата труда;
- непрофессиональные средства труда (например, бытовые ножи/доски и т.д., что до сих пор используется во многих предприятиях питания).
ШАГ 3. Аутсорсинг бэк-офиса
Начну с примера. Когда вы собираетесь купить стиральную машину какая потребность движет вами? Вы хотите именно этот предмет, хотите знать то, как он устроен, как происходит процесс? Нет! Вы хотите чистое белье! К чему этот пример? К тому, что принимая на работу сотрудников в отделы на функции, в которых чаще всего рестораторы и топ-менеджеры ничего не понимают, ибо трудно быть специалистом во всем (в бухгалтерском учете, в оптимизации налогообложения, в маркетинге, в юриспруденции), мы покупаем стиральную машину, а не чистое белье. Оценить результат работы сотрудников этих отделов ресторатору сложно, когда не понимаешь процесса.
А теперь – цифры. Например, в основном в ресторанах в штате 2 бухгалтера. Они ведут бухгалтерский, налоговый, кадровый, производственный, управленческий учеты, кассу, банк, взаиморасчеты с контрагентами и поставщиками и т.д. И средние ЗП для регионов – главный бухгалтер 60 тыс. руб/мес и бухгалтер-калькулятор 35 тыс. руб /мес. ИТОГО 95 тыс. руб/мес.
Так считаем мы. А на самом деле это почти 155 тыс. руб в месяц. Смотрите сами:
При этом, что мы имеем: отсутствие своевременного и достоверного учета, отсутствие предложений по тому, как сделать лучше (дешевле, современно, достоверно, своевременно).
Вопрос: можно ли за эти или гораздо меньшие деньги найти компанию, которая занимается профессионально своевременным и достоверным учетом? Можно! Очевидно, что не все компании будут хорошие, как и не все рестораны вкусные, но этот вопрос тоже к нам. К нашему пониманию того, ЧТО мы покупаем: стиральную машину или чистое белье. А именно – что будет хорошим результатом их работы, то есть предмет вашего с ними договора, кроме коммерческих условий.
И вот только поняв что мы покупаем, что хотим купить, мы сможем эффективно работать с рынком аутсорсинга (бухгалтерского, маркетингового, инженерно-эксплуатационного и т.д.), который активно развивается по всем направлениям. В ресторанах должны остаться повара, официанты, бармены, то есть все, кто является сутью производства и продаж еды и напитков, а остальное уйдет к профессионалам, к тем, кто занимается совершенствованием и развитием своих бизнесов (финансово-бухгалтерского, маркетингового и др.).
ШАГ 4. Непрерывное саморазвитие и самообучение
Наверное, только ленивый не сказал про то, что парадигма, в которой мир жил несколько десятилетий, когда получаешь образование/профессию в юности и дальше живешь с этим всю жизнь, канула в лету. Новая реальность – непрерывное саморазвитие и самосовершенствование.
Мой любимый вопрос к соискателям – топ-менеджерам: что вы ищете в новой компании, в какой компании хотите работать. У всех кандидатов в первую тройку входит ответ – хочу развиваться, обучаться. Следующий мой вопрос обычно такой: «а какую последнюю книгу прочитали?» И 8-9 из 10 кандидатов «зависают» на этом вопросе, не могут вспомнить, когда последний раз читали. Вот такая реальность. Хочу развиваться, обучаться, но не хочу ничего для этого делать. Хочется задать вопрос: вы серьезно? Вы правда думаете, что развивать и обучать вас должен кто-то? Конечно, это входит в задачи бизнеса: обученный, квалифицированный персонал, бизнесу это выгодно. Но в ваши личные задачи что входит? Потреблять и использовать?
Сегодня невозможно обойтись без саморазвития, а возможностей рынок предоставляет огромное количество. Журналы и книги, рестораторы и шеф-повара, которые ведут свои каналы, подкасты, выставки и форумы, – профессиональное развитие в любом формате и на любой кошелек.
ШАГ 5. Выход на новые рынки. Диверсификация
За последние 3 года появились сотни примеров, поэтому легко объяснять то, что знают все. Дмитрий Зотов – известный шеф повар нескольких ресторанов, сейчас крупный бизнесмен, поставляющий тесто для пиццы и готовые замороженные блюда по всей стране. Аркадий Новиков – владелец многих десятков успешных проектов, а ныне один из поставщиков готовых блюд во все «Перекрестки» Москвы. Михаил Даринов – 5 лет назад основатель небольших корнеров на 4-х гастромаркетах Москвы, а сегодня – крупнейший производитель пекинской утки, поставщик ресторанных сетей и магазинов. Что объединяет всех этих людей? То, что они увидели и использовали возможности.
В каждом ресторане есть ресурсы (помещение, оборудование, сотрудники, рецепты и технологии, уникальные вкусы и блюда и т.д.) – оцените их, подумайте с командой как использовать эти ресурсы.
Развитие требует новых стратегий, подходов и поиска рынков и ниш. Диверсификация — это процесс по распределению различных ресурсов компании (производственных, финансовых и других) для расширения ассортимента, выхода на другие рынки сбыта, создания новых направлений бизнеса. БИЗНЕСА, ПРИНОСЯЩЕГО ПРИБЫЛЬ!
ШАГ 6. Партнерство
Мир меняется, мы меняемся, и мы меняем рынок. Гости больше не выбирают только пафосные дорогие рестораны и известные имена, примеров тому много. Например, бар «Сюр» в 2020-м прогремел на всю Москву, когда три друга открыли классное место и собрали аудиторию, о которой мечтают многие. Они – партнеры, инвесторы и топ-менеджеры своих заведений.
А сколько в индустрии работает сотрудников, мечтающих стать партнерами-владельцами баров, ресторанов, кафе? Правильно, много. Вход в ресторанный бизнес сильно подешевел, разумеется, стоимость строительства и материалов только дорожает. Но все более ценными становятся смыслы, глубина личности (основателя, шеф-повара и других топов) и это стало стоить дороже денег.
Виталий Истомин, Владимир Чистяков и десятки других – яркие примеры того, как развиваясь и совершенствуясь, можно подняться по социальной и профессиональной лестнице. И я хочу обратиться к владельцам: вы не сможете удержать талантливого и амбициозного сотрудника деньгами, а если сможете, то не долго. Всегда найдется кто-то, кто заплатит больше. Но можно ли перекупить партнера? Думаю, гораздо сложнее.
Об авторе
Наталья Милеенкова (на фото ниже на одной из своих лекций)
Эксперт ресторанного рынка с более чем 25-летним опытом на топовых позициях в бизнесе (Maison Dellos, White Rabbit Family), лауреат премии «Лучшие в индустрии» в категории Топ-менеджер, Executive Coach Skolkovo, основатель консалтингового агентства Level Up Consult, куратор направления операционного менеджмента в Novikov Business School, член экспертного совета премии ресторанных концепций «Пальмовая ветвь», автор бестселлеров «Финансы вашего ресторана» и «Китчен менеджмент»
Дело жизни
«Поваров всегда надо подгонять, давать им пинка»
Анна Натитник
Пройдя путь от повара комбината питания МК КПСС до шеф-повара ресторана «Метрополь», в 1999 году Андрей Махов возглавил кухню только что открывшегося «Кафе Пушкинъ». С тех пор он остается неизменным шефом одного из самых известных ресторанов России.
Почему вы стали поваром?
Жизнь — это набор случайностей. На определенном этапе от нас мало зависит, и в 17 лет выбор профессии, как правило, происходит неосознанно. Так было и у меня: я пошел учиться на повара за компанию с товарищем. На первом курсе я выиграл студенческий кулинарный конкурс — поняв, что у меня что-то получается, я решил, что не буду менять профессию. С тех пор ни разу об этом не жалел.
Почему в 1999 году вы согласились прийти на работу в «Пушкинъ», что вас привлекло в этом проекте?
Я однозначно понял, что хочу здесь работать, когда Андрей Деллос, владелец «Пушкина», тогда еще строящегося, сказал мне: «В это кафе будут ходить наши внуки». В то время в России не было ресторанов, которые могли бы похвастаться такими перспективами — да и сейчас, думаю, их нет.
Как вам удается так долго работать на одном месте? Не возникает ли желания попробовать себя в той же роли, но в другом ресторане?
Нет, у меня комфортная и разнообразная работа. Во-первых, «Пушкинъ» — огромное кафе, здесь большие возможности. Во-вторых, в компании много ресторанов, и я участвую в новых проектах, в том числе зарубежных. Так что я на месте не засиживаюсь.
В чем состоит работа шеф-повара?
Шеф-повар — это творческая единица: он придумывает и внедряет блюда, учит поваров их готовить. В советское время не надо было ничего изобретать: рецепты были прописаны в сборнике рецептур — нужно было только контролировать их приготовление. Но те времена прошли.
Кроме того, у шеф-повара много организационных задач. Повар приходит, встает на свое место, выполняет нужные операции и после окончания рабочего дня уходит — голова у него ни о чем не болит. Шеф думает о работе постоянно.
Есть много шефов, которые прекрасно готовят, но на кухне у них полный бардак: они не могут не только поваров, но и самих себя организовать. И наоборот, есть шефы, у которых все разложено по полочкам, шаг вправо, шаг влево — расстрел, все продукты учтены. Но они с трудом могут приготовить вкусное блюдо. Они берут рецептуру и придерживаются ее так, что она остается неизменной на протяжении многих лет.
Я считаю, что шеф должен быть и отличным поваром, и превосходным организатором. Только тогда кухня будет работать как положено.
Как выглядит карьерный путь от повара до шеф-повара?
Это иерархический путь: если вы стали хорошим поваром, начали прекрасно ориентироваться в кухне, во всех процессах, шеф может заметить вас и начать продвигать. Сначала он сделает вас бригадиром поваров — и к вашим поварским обязанностям добавятся организационные: вы будете отвечать за то, что готовят все повара на кухне. Следующий этап — су-шеф, или заместитель шеф-повара. На этой стадии у вас прибавляется административных обязанностей. Опытный су-шеф — это потенциальный шеф-повар.
В каком возрасте обычно становятся шеф-поварами?
По-разному. Некоторые пытаются найти такую работу в 22 года. Но я считаю, в этом возрасте человек еще не обладает достаточными знаниями и опытом. Хотя выскочки есть везде. Самый «шеф-поварской» возраст — 30 лет.
Какая часть работы доставляет вам большее удовольствие, а от какой вы предпочли бы отказаться?
Даже если бы я хотел, я бы ни от чего не мог отказаться: иначе ресторан не будет работать. Например, я терпеть не могу снимать остатки (пересчитывать оставшиеся продукты и сверяться с документами) и делать месячный отчет по продуктам. Административная работа часто занимает у меня слишком много времени.
Больше всего, как, наверное, и любому шефу, мне нравится созидание — творческая составляющая работы. Когда придумываешь что-то новое, понимаешь, что родился очередной шедевр и гости будут им восхищаться, испытываешь невероятное удовольствие. Для меня очень важна благодарность гостей.
Творчество для вас — это только разработка рецептов?
Рецептов, концепций. Приготовить блюдо, положить его на тарелку — самое простое. Но ведь дальше блюдо выносится в зал, подается гостю. И то, как это происходит, тоже очень важно. Вокруг этого можно построить целый спектакль, шоу. Понятно, что не каждому блюду придается такой антураж, но чем дальше, тем больше все понимают, что блюдо «с выносом», со специальной презентацией вызывает особый интерес. Эту презентацию тоже придумывает шеф-повар.
Как рождаются ваши рецепты?
По-разному. Иногда я иду от продукта: есть интересный продукт — хочется его приготовить. А иногда есть интересная технология, и я подыскиваю под нее продукт. У этого процесса есть и рутинно-коммерческая составляющая. Условно говоря, в меню должно быть пять блюд рыбных, пять мясных, три из птицы. Какое-то блюдо из птицы перестает пользоваться спросом, значит, его надо заменить другим. Возникает запрос — придумать блюдо из птицы. Мы следим за спросом.
Вас называют создателем кулинарного стиля барокко. Кто автор этого термина и чем характеризуется этот стиль?
Все повара участвуют в конкурсах. Блюда для этих конкурсов готовятся по иным правилам и стандартам и выглядят иначе, нежели в ресторане. Мы стали готовить наши ежедневные блюда так, как их готовят на конкурс, — с такой же степенью сложности исполнения и презентации. Термин «стиль барокко» мы придумали года через два-три после открытия «Пушкина», и он постепенно разошелся.
Говорят, что шеф-повар должен лавировать между интересами поваров, гостей и руководства. Как вы с этим справляетесь?
Персонал — это руки шефа. Я всегда говорю поварам: «Представьте себе, что ресторан — это мой дом и ко мне пришли гости. Я хочу накормить их так, чтобы им все понравилось. Гостей слишком много, и я один не справлюсь. Поэтому я позвал вас на помощь. Но учтите: каждый гость будет считать, что им готовлю я». Действительно, многие посетители так думают, и любая недоработка в блюде отрицательно влияет на репутацию шеф-повара. Поэтому я прошу, чтобы повара меня не подводили. Так что понятно: интересы поваров для меня превыше всего.
С другой стороны, я заинтересован в коммерческом успехе ресторана. Чтобы достичь его, иногда приходится идти против желаний поваров (в частности, финансовых). Моя задача — искать компромиссы, в чем-то убеждать персонал, что-то подсказывать руководству и владельцам бизнеса (например, что есть повара, которые заслужили персональную зарплату, что переработки и ночные смены хорошо бы оплачивать с повышенным коэффициентом, что давно пора заменить часть оборудования на более современное и т. д.).
Вы сами набираете команду?
Отдел кадров присылает мне кандидатов. А кто останется на кухне, решаем мы с помощниками: су-шефом и бригадиром. К сожалению, квалифицированных кадров среди молодых поваров очень мало. Большинство выпускников кулинарных колледжей пытаются проскочить поварскую работу и стать сразу или директором, или менеджером, или управляющим. Часть таких мечтателей в итоге все равно оказывается на кухне, а часть меняет профессию: больше 50% людей, получивших поварское образование, не работает по специальности.
Какими принципами вы руководствуетесь при отборе поваров?
Безусловно, повар должен обладать базовыми знаниями: уметь резать, жарить, варить. Очень важно, чтобы он любил наш ресторан. Я осознаю: сложно любить ресторан, в котором никогда не работал. Но наше кафе настолько известное, что можно четко понимать, хочешь ты трудиться именно здесь или нет. Нужно отдавать себе отчет в том, что это сложная работа: на кухне жарко, душно, у нас жесткие правила, нормы и стандарты, в зале большой поток посетителей. Те, кто готов с этим мириться, у нас, как правило, приживаются. Остальные уходят сами.
Иногда к нам приходят опытные повара и уже на третий день вливаются к коллектив и выполняют все необходимые обязанности. А у молодежи на это уходит, как правило, полгода-год. И все же мы любим брать молодежь с базовой кулинарной подготовкой, но без особого опыта. Такие люди сразу учатся работать у нас — по нашим стандартам и правилам — и потом трудятся намного эффективнее остальных.
Важны ли для вас человеческие качества поваров?
Отбор по личным качествам происходит в процессе работы. Если в сложившийся коллектив попадает эмоционально или психологически инородное тело, коллектив его отвергает. Да и сам новичок не может работать в такой команде и долго не задерживается.
По какой причине вы можете отказать соискателю, который по всем критериям вам вроде бы подходит?
Мы напрямую этого не говорим, но мы не берем поваров больших размеров. Причина элементарная: им негде встать. Наши повара работают спина к спине, и грузные люди будут друг другу мешать. Хотя, конечно, есть и исключения: самые важные факторы — профессионализм и желание работать.
Еще мы не берем людей с вредными привычками. Мы не прощаем срывов.
Сколько человек работает у вас на кухне?
Больше ста. Одновременно на кухню выходят 50—60 человек. Многие работают у нас с открытия или более 15 лет.
Как бы вы охарактеризовали свой стиль руководства?
Отеческий. Повара должны находить у меня и понимание, и поддержку. Они должны знать, что ко мне всегда можно обратиться с вопросом и я помогу его решить. Важно, чтобы они не чувствовали себя брошенными и забытыми.
Как вы поддерживаете дисциплину в коллективе?
У нас все так отлажено, что дисциплина страдает очень редко: любые сбои ведут к нарушению производственного процесса. Но, конечно, я постоянно держу руку на пульсе и все контролирую. Даже мое присутствие ко многому обязывает поваров и стимулирует их.
То есть на вас работает авторитет. Как вы его завоевали?
Наверное, как ты относишься к людям, так и к тебе будут относиться.
* деятельность на территории РФ запрещена
Об авторе
Анна Натитник
— главный редактор проекта «Большие идеи».
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
Очередная статья цикла «о кухне ресторанного бизнеса». В этой статье я расскажу Вам о том, кто работает на кухне ресторана и как организовать работу без задержек.
Здравствуйте! Меня зовут Сергей Моховцов. Я работаю бренд шеф-поваром кафе«Веранда», кафе паназиатской кухни«Ли» и кейтеринговой организации«Первый кейтеринг» в г.Гродно, Беларусь.
Недавно я запустил свой личный проект «Шеф поможет».
«Шеф поможет» — это проект, в котором я собрал команду шеф-поваров, работающих в заведениях с разными концепциями. Вместе мы помогаем молодым рестораторам: делаем меню для заведений, обучаем поваров, оснащаем и в общем разбираемся с любыми вопросами, связанными с кухней ресторанов.
Поскольку тема ресторанной кухни и всех трудностей, которые с ней связаны, мне знакома, я решил поделиться своим опытом в цикле статей. Надеюсь, мне удастся помочь молодым рестораторам ответить для себя на некоторые вопросы.
2) Как выстроить смены поваров на кухне?(эта статья)
3) Что нужно знать, чтобы разработать меню для ресторана.
4) Разработка меню. Планирование.
5) Разработка меню. Проработка, ценообразование.
6) Запуск меню. Работа с чек-листами.
7) Запуск меню. Как правильно оформить меню для ресторана.
Запуск меню. Типичные трудности и их решения.
9) Первая инвентаризация.
10) Аналитика продаж и оптимизация меню.
Поварская иерархия
Каждый ресторатор должен знать о своих работниках если не всё, то хотя бы зоны их ответственности. Когда вы строите свой ресторан, вы должны понимать кто и за что отвечает. К сожалению, даже не все шеф-повара хорошо разбираются в ранговой системе на кухне. Давайте рассмотрим основные должности и их уровень ответственности, чтобы вы понимали кто нужен на вашей кухне.
Европейская система поварской иерархии берёт своё начало из «бригадной системы», разработанной Огюстом Эскофье. Впервые эта система была применена в отеле «Савой» в Лондоне в конце 19-го века. Основной принцип этой системы гласит: у каждой должности есть свой пост и свои обязанности.
В полной мере эта система реализуется в ресторанах «премиум» класса. На таких кухнях отдельно выделены специалисты по соусам, мясу, рыбе, грилю, фритюру и т.д. Это значительным образом влияет на качество блюд, когда повар работает исключительно над одним процессом, полностью отдавая ему всё своё внимание. Кроме того, с таким подходом вам легче добиться постоянства вкуса меню.
Однако, для большинства ресторанов достаточно использовать упрощённую систему, где каждый повар сочетает в себе несколько обязанностей. Ниже представлены самые часто-встречаемые на кухне должности (снизу-вверх по кухонной иерархии):
- стюарт;
- линейный повар;
- повар заготовщик;
- старший повар;
- су-шеф;
- шеф;
- бренд-шеф;
- шеф-кондитер.
Стюарт
Стюарт — это стажёр, который не готовит вовсе. В его обязанности входит чистка и обработка овощей, фруктов, морепродуктов и другого сырья. Подготовка кондиментов для раздачи (зелень, специи, декор блюд). Чаще всего именно на эту должность ложится мойка оборудования и уборка.
Именно с этой позиции стартует будущий повар в каждом хорошем ресторане. Стюарты делают всю грязную работу каждый день, пока их не переводят в должность постарше. Как правило, в престижных ресторанах такие люди получают очень маленькую оплату. А иногда и вовсе работают без оплаты, ради обучения и развития своей квалификации на кухне высокого класса.
Линейный повар
Линейный повар — «рабочая лошадка» на кухне. Это тот, кто готовит на процессе. Его задача — делать заготовки и собирать из них блюда. Именно от его качественной и быстрой работы зависит конечный вкус блюда и скорость его подачи.
В зависимости от специфики работы он может быть поваром холодного или горячего цеха.
Повар заготовщик
Это повар, который занимается заготовками для блюд и облегчает жизнь линейным поварам. Сам он не стоит у плиты и не отдает заказы в зал.
При малых объёмах производства, например ресторан на 30 посадочных мест, его задачу может выполнять линейный повар. Но если в вашем заведении высокий трафик гостей и заказы идут один за другим, то эта должность на кухне жизненно необходима. Главной задачей такого повара чаще всего является подготовка мясного и рыбного сырья.
Допустим, к вам пришла говядина. Заготовщик её разбирает на заготовки: стейки, тартар, строганов и карпаччо.
Маринует стейки, нарезает из обрезков говядины строганов, вакуумирует это и отдаёт повару горячего цеха. После выбирает самые достойные куски для тартара, нарезает их и отдаёт повару холодного цеха. А линейные повара уже доготавливают полученные заготовки.
Ошибка многих шефов, что этой должности не уделяют достаточного внимания, предоставляют низкую оплату и, соответственно, находят специалиста низкой квалификации.Однако именно от этого повара во многом зависит качество и вкус конечного блюда. Тут нужен человек с опытом, хорошей вкусовой памятью и аккуратностью к сырью.
Заготовщика можно нагружать не только работой с мясом и рыбой, но и другими трудоёмкими процессами, требующими стабильного качества. В специальных случаях, к примеру в пельменной, у вас может быть отдельный человек, который будет делать пельмени ручной лепки весь день. Отличительная черта этого повара — работа с сырьём и выполнение «плана заготовок» или работа с конкретными позициями меню.
Старший повар
Ещё не офицерский состав кухни, но уже близко к тому. Старший повар — специалист, занимающийся распределением заказов среди всей бригады, контролем качества заготовок и соблюдением рецептур, обеспечением слаженной работы команды. На этой ступени повар начинает оттачивать свои организационные способности, без которых в высших «офицерских» рядах успеха не сыскать.
В любой момент этот повар может встать на раздачу, сменить су-шефа или просто побегать с линейными поварами по кухне, раздавая работу и отдавая заказы. Старший повар чаще всего абсолютный универсал и может закрыть любой процесс. Этот специалист должен в совершенстве знать все процессы приготовления и уметь приготовить любое блюдо из меню.
Старший повар — это переходная ступень от повара к су-шефу. На эту должность человека чаще не ищут на стороне, а выращивают из своего же поварского состава. При этом, старшего повара мотивируют должностным ростом, а не более высокой зарплатой, по сравнению с другими поварами.
Су-шеф
Вот это уже представитель высшей власти на кухне. Су-шеф должен разбираться во всех вопросах, связанных с кухней. При правильно поставленном процессе через его руки проходят все блюда. Он собирает на тарелке приготовленные мясо, гарнир и соус воедино и декорирует блюдо перед отдачей официанту. Су-шеф лично отвечает за качество подаваемого блюда.
Вне кухни су-шеф может заниматься заявками, приёмками, сверками склада и принятием заказов на крупные банкеты. Эта должность имеет все полномочия шеф-повара кроме одной — су-шеф не разрабатывает меню!
Су-шеф правая рука шеф-повара. Он следит за тем, чтобы меню готовилось в том же качестве и внешнем виде, в котором его придумал шеф-повар. Самая главная обязанность су-шефа — любым способом сделать так, чтоб вся команда работала как часы.
В случаях, когда для разработки меню вы привлекаете шефа-фрилансера (см. первую статью), су-шеф может быть главным в заведении по кухне.
Шеф-повар
Вот мы и добрались до самого старшего на ресторанной кухне. Шеф-повар — это управленец на кухне. В его обязанности входит разработка меню и руководство кухней заведения. Там, где есть су-шефы и шеф-повар, второй чаще руководит не всеми поварами, а отдаёт указания именно су-шефу.
Должность шеф-повара самая «дорогая» на кухне. И, соответственно, шеф-повар выполняет работу, которая стоит дорого. Вопреки мнению о том, что шеф чуть ли не лично готовит каждое блюдо на кухне, чаще всего это не так. У шефа в престижном ресторане практически нет времени на то, чтобы лично стоять на процессе и готовить. Исключением здесь являются заведения с небольшим оборотом.
Шеф-повар обязан разрабатывать меню для заведения, обеспечивать бесперебойную работу кухни и направлять всю команду к общей цели. По сути, шеф-повар — это менеджер кухни, который отвечает за всё, что с ней связано.
Бренд-шеф
Это понятие появилось относительно недавно. Бренд-шеф — это человек, который руководит несколькими шеф-поварами. Чаще всего, такую должность можно встретить в ресторанных группах. В ресторанных группах именно бренд-шеф отвечает за разработку меню и отдаёт указания шефам.
Шеф-кондитер
У кондитера либо шеф-кондитера функционал не слишком отличается. За исключением того, что у второго могут быть в подчинении другие кондитеры, плюс он занимается разработкой десертной карты.
Основная обязанность шеф-кондитера — разработка и приготовление интересных и сложных десертов. Чаще такие должности можно встретить на рабочих местах в ресторанных группах, престижных ресторанах и ресторанах при дорогих отелях. Небольшие кафе обычно справляются силами своих поваров в приготовлении десертов. Но многие, даже малые заведения, привлекают шеф-кондитера для создания десертной карты меню. И это правильный ход, потому что повар и кондитер — совершенно разные должности, хоть во многом и похожи.
Как выстроить смены поваров на кухне
Итак, когда мы разобрались кто за что отвечает, мы можем правильно расставить рабочие единицы по процессам и организовать бесперебойную работу кухни.
Скажу сразу: организация работы персонала, распределение потоков процессов и в целом, найм поваров — всё это работа шеф-повара. Именно поэтому, если вы ресторатор, вам следует начать с поиска шефа. В этом вам поможет первая статья цикла.
А сейчас, давайте, встанем на место шеф-повара вашего заведения и распределим нагрузку на кухню равномерно.
Для этого представим, что у нас есть ресторан европейской кухни на 100 посадочных мест с хорошей загрузкой и непрерывной оборачиваемостью столиков. В ресторане есть вечернее меню и меню ланча, а также бранч в выходные дни. Меню представлено из 30 несложных позиций кухни и 4-5 простых десертов. Наш ресторан работает с 12:00 до 00:00 с воскресенья по четверг. И с 12:00 до 02:00 в пятницу и субботу.
Штат кухни представлен у нас в виде следующих поваров:
1 повар заготовщик
Этого человека нанимаем на пятидневную рабочую неделю, по 8 рабочих часов в день. Рабочие смены такого повара должны начинаться как можно раньше, чтобы успеть подготовить сырьё не мешая линейным поварам. Поскольку время привоза сырья начинается с 8:00, то и рабочую смену заготовщика следует начинать с этого времени. Соответственно, с 8:00 до 17:00, 5 дней в неделю мы выводим эту единицу на процесс.
Смены лучше всего расставить с понедельника по пятницу. Следовательно, в последний день заготовщик должен обеспечить кухню заготовками мяса и рыбы на два своих выходных дня. Для этого су-шеф должен оставить для заготовщика чек-лист «план заготовок», в котором должны быть расписаны наименования и количество заготовок.
2 повара холодного цеха
Повара холодного цеха работают по графику «3 через 3», по одному повару в смену. На работу приходят за час до открытия зала (в 11:00), чтобы успеть подготовить смену к началу работы. Освобождаются от заказов они за 30 минут до закрытия заведения. В оставшиеся 30 минут повара сдают смену — в основном это предполагает уборку и маркировку.
4 повара горячего цеха
Повара горячего цеха работают по 2 человека в смену, их график аналогичен графику поваров холодного цеха. На каждой смене 1 человек назначен старшим смены. В его обязанности, кроме приготовления блюд и заготовок, входит контроль качества и раздача работы в случае отсутствия шеф-повара или су-шефа. Второй «горячник» имеет более низкую оплату труда и занимается, кроме отдачи заказов в зал и производства заготовок на вечернее меню, подготовкой заготовок для бизнес-ланча.
2 су-шефа
Су-шефы работают по одному человеку в смену и, преимущественно, проводят своё время на раздаче, выдавая блюда в зал. Дневная смена су-шефа обычно на один час больше, чем у поваров. Су-шефу нужно прийти раньше, чтобы принять смену и сделать заявки поставщикам.
Как правило, повара горячего цеха готовят блюда и передают их на раздачу, а су-шеф проверяет качество по внешнему виду и путём контрольной пробы блюда, после чего оформляет блюдо и отдаёт в зал.
Кроме этого, су-шеф отвечает за заявку и приёмку сырья, разработку плана работы и, при необходимости, помогает поварам в приготовлении блюд.
Шеф-повар
У шеф-повара много должностных обязанностей, о которых я рассказывал в предыдущей статье. Главная задача шеф-повара — разработка меню и обеспечение бесперебойной работы кухни путём правильной организации и контроля всех процессов. В случаях, когда в этом есть необходимость для организации, шеф-повар также может стоять на процессе с поварами. Шеф-повар чаще всего работает 5-6 дней в неделю с выходными в будние дни.
Итак, у нас получилось 9 человек в штате кухни. В одну смену работают:
- Повар заготовщик — обеспечивает линейных поваров подготовленным сырьём.
- Повар холодного цеха — производит заготовки на свой цех и выдаёт заказы в зал самостоятельно.
- Повар горячего цеха — подготавливает и работает с ланч-меню и вечерним меню.
- Старший повар — работает как на горячем, так и на холодном цеху, в зависимости от загруженности процесса. Так же, являясь универсалом, он может брать на себя некоторые функции су-шефа.
- Су-шеф — руководящая единица, отвечает за снабжение продукцией, организацию процессов и контроль качества в работе.
Шеф-повара я не советую вписывать в дневные смены. Есть много задач, кроме работы в процессе, которые нужно решать шефу.
А что на счёт кондитера и стюартов?
Кондитер для данного заведения, при маленькой десертной карте — должность не обязательная. Не слишком сложные десерты в постоянном качестве могут делать повара холодного цеха. Также можно договориться с профессиональным кондитером из вашего города и покупать эксклюзивные десерты у него по специальной цене.
Не советую использовать замороженные десерты от поставщиков, если вы не маленькая кофейня или точка быстрого питания. Бесспорно, замороженные десерты — это удобно и это экономит ваши деньги на зарплату кондитера, но покупная заморозка стоит дорого и сделана в очень среднем качестве. Ваш гость, скорее всего, поймёт, что десерт, который он заказал — фабричный.
Если же вы планируете большую десертную карту со сложными в приготовлении десертами, то кондитер вам нужен однозначно! Не требуйте от своих поваров изомальтовые конструкции и муссовые десерты в зеркальной глазури. Поварство и кондитерское производство — два совершенно разных направления.
А что до стюартов, то вам было бы неплохо обзавестись такими помощниками. Чаще всего это будут стажёры из местных колледжей кулинарии. И, естественно, не все из них останутся работать поварами в вашем ресторане, но будет глупо отказываться от бесплатной рабочей силы, которая облегчит жизнь вашим поварам.
Надеюсь, я дал вам представление того, как может быть сформирован штат вашей кухни, но, разумеется, всё очень индивидуально. Если вы ресторатор, то ваша главная обязанность в формировании штата кухни — поиск шеф-повара. Именно шеф-повар должен сам себе набирать команду, обучать её, аргументировать почему ему нужно именно такое количество персонала в вашем заведении. Хороший шеф сможет настроить работу вашей кухни, не раздувая «фот» (фонд оплаты труда), и качественно оптимизировать все процессы.
Буду рад обратной связи и с удовольствием отвечу на Ваши комментарии!