Руководство персоналом реферат

Содержание:

1. Введение
2. Управление персоналом: понятие, сущность и подходы
3. Содержание структуры управления персоналом
4. Задачи управления персоналом
5. Методологические особенности управления персоналом
6. Принципы и методы контроля
7. Формирование системы управления персоналом
8. Методы оценки менеджмента (стратегии)
9. Особенности стратегического управления персоналом в России
10. Заключение
11. Список литературы

Если вы хотите научиться сами правильно выполнять и писать рефераты по любым предметам, то на странице «что такое реферат и как его сделать» я подробно написала.

Введение

Рыночная экономика ставит ряд фундаментальных задач, важнейшей из которых является наиболее эффективное использование человеческих ресурсов. Для достижения этого необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организации. Кроме того, для осуществления стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные специалисты, которых в этой области крайне не хватает, а также литература по данной проблеме в России.  

Основой эффективного управления предприятием является комплексная оценка бизнеса. Управление персоналом признано одним из важнейших направлений жизни предприятия, способным значительно повысить его эффективность. Методологически это сфера управления персоналом и социального развития коллектива. Большую часть работы по управлению человеческими ресурсами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдел кадров, отдел организации труда и заработной платы, отдел охраны и безопасности труда. Задачи новых сервисов — реализация кадровой политики управления человеческими ресурсами в организации.      В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и переходить от чисто кадровых вопросов к разработке систем стимулирования трудовой активности, управления профессиональным движением, предотвращения конфликтов, изучения рынка труда.

Актуальность темы исследования обусловлена ​​тем, что стратегическое управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: позволяет обобщить и реализовать целый комплекс вопросов адаптации этих ценностей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать основную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие. 

В любой крупной организации с несколькими различными структурными подразделениями и несколькими уровнями управления развивается иерархия целей и задач, которая представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня на цели и задачи более низкого уровня. Иерархия целей в организации устанавливает ее структуру и обеспечивает направленность деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. В то же время возможность конфликта существует там, где один человек или группа зависят от другого человека или группы в выполнении задачи. Поскольку все организации представляют собой системы взаимозависимых элементов, неадекватная работа одного отдела или человека, взаимозависимость задач может вызвать конфликт.   

Это подразумевает одну из основных задач при разработке стратегии предприятия — кадровое планирование с целью обогащения труда и производственного развития работников предприятия.

Управление персоналом: понятие, сущность и подходы

Предприятие (организация, фирма), являясь целостной производственно-экономической системой, тем не менее может быть представлена ​​как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественным образом взаимосвязанных (взаимодействующих) между собой. Количество таких подсистем может быть различным и зависит от концепции, заложенной в декомпозиции. 

Так, некоторые авторы выделяют технические, административные (управленческие) и человеческие или личностно-культурные подсистемы. Другие в управлении производством (предприятием) различают две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью состоит из планирования деятельности, постановки производственных целей, создания системы измерения выполненных работ и мониторинга задач. Управление людьми включает в себя обеспечение сотрудничества между всеми членами персонала, кадровую политику, обучение, информацию, мотивацию сотрудников и другие важные компоненты работы лидера в качестве менеджера.   

Можно найти в литературе и другие варианты построения производственно-экономической системы. Однако обращает на себя внимание тот факт, что кадровая составляющая практически всегда выделяется как неотъемлемая часть системы управления, что не случайно. Важнейшим направлением деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается занятость: привлечение рабочей силы, необходимое обучение, создание условий для рационального использования.  

На производственную систему, ее материальные и личные компоненты влияют многие факторы. Меняются техника и технологии, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т. д. состав рабочей силы меняется под влиянием как объективных, так и субъективных факторов (например, есть изменение состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс повышения квалификации, мотивационные предпосылки по отношению к смене работы и т. д.). Необходимо постоянное управленческое влияние на структуру рабочих мест, на количество и состав сотрудников.   

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив сотрудников — персонал, называется кадровым (кадровым) управлением.

В последние годы в научной литературе и практике получили широкое распространение и другие концепции: управление трудом, управление трудом, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе связанные с человеческим трудом. деятельность, управляющая его поведением на производстве.

Переводная литература с ее разнообразной терминологией, типичной для различных школ правления, также вносит большую путаницу. Наиболее распространенные термины: 

• управление персоналом — управление персоналом (подбор, контроль, расстановка, обучение, использование человеческих ресурсов компании), взаимоотношения между административным персоналом и подчиненными; «человеческие отношения» в промышленности; 
• управление персоналом — управление персоналом (включая отбор, обучение, условия труда, вознаграждение, вопросы безопасности); трудовые отношения; отношения администрации с отдельными работниками;  
• кадровые отношения — управление персоналом и др.

Как это часто бывает, при определении и раскрытии содержания концепции авторы акцентируют внимание на наиболее важных, по их мнению, сторонах, задачах, формах проявления и т. д. итак, говоря об управлении трудовыми ресурсами, они имеют в виду часть населения, относящаяся к этой категории, которая подвергается систематическому воздействию и регулированию со стороны общества на этапе формирования, распределения и использования в территориальном контексте. 

Понятие «управление трудовыми ресурсами» чаще всего относится к конкретной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. меры по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом (повышение вооруженности труда и, как следствие, его производительности, снижение потребности в рабочей силе), с политикой экономии (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, влияние на определенные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и др.). Понятие «управление трудом» является составной частью более широкого понятия — «экономики труда».  

Нас интересует понятие «управление персоналом (персоналом)», и мы используем термины «персонал» и «персонал» как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) инженерно-технический или управленческий персонал К персоналу предприятия традиционно относят: и менеджмент среднего звена, специалистов с высшей профессиональной подготовкой.  

Понятие «управление персоналом» близко по смыслу к понятию «управление человеческими ресурсами». В обоих случаях объект административного воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу. 

Неслучайно концепция управления человеческими ресурсами несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной части производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). Это означает, что в соответствии со стратегией развития предприятие как производственно-экономическая система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).   

Акцент на управление человеческими ресурсами меняет цели управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Итак, одна из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве — это развитие персонала, а не просто приведение его количества в соответствие с наличием рабочих мест. 

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестирования в собственную рабочую силу предприятия, естественно, требуют иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами как особого направления управления, когда внимание акцентируется на стратегических аспектах решения проблемы трудовой занятости предприятия, на социальном развитии персонала, а «управление персоналом» — это рассматривается ими как текущая оперативная работа с персоналом. 

В этой связи понятие «управление человеческим фактором» приближается к понятию «управление персоналом (персоналом)», что означает целенаправленное воздействие на человека как носителя работоспособности с целью получения большего результата от его работы. деятельности, большая гуманизация мер технического прогресса, проводимых на предприятии как условие лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что существует два крайних подхода к управлению персоналом как неотъемлемой части управления предприятием — технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения в первую очередь подчиняются интересам производства (максимизация выпуска, выполнение плана и т. д.): количество и состав рабочих определяются на основе используемой технологии, технологического и производственного разделения труда, заданный ритм производства, внутрипроизводственная кооперация труда и т. д. Таким образом, управление персоналом как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке на основе по задачам организации производства и труда. 

Гуманистический подход к управлению персоналом предполагает создание таких условий труда и такого содержания, которые снижали бы степень отчуждения работника от своей трудовой деятельности и от других сотрудников. Следовательно, согласно этой концепции, функционирование производства, а главное его эффективность (продуктивность) во многом зависит не только от соответствия численности и профессиональной квалификации рабочей силы требованиям техники и технологий, но и также об уровне мотивации работников, степени учета их интересов и т. д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: увеличение содержания работы, улучшение условий труда, реализация личных стремления, его представления о месте работы среди жизненных целей и т. д. 

При таком подходе «управление персоналом» трактуется более широко. Управленческие решения выходят за рамки чисто экономических положений и основываются на положениях социологии, физиологии и психологии труда. 

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов в рост производительности труда и эффективности производства с учетом интересов работника как персона.

Управление человеческими ресурсами приняло фундаментальные принципы научной теории управления, такие как использование научного анализа для определения того, как выполняются задачи, отбор работников, которые лучше подходят для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование стимулов и т. д.

Особенно большой вклад внесла школа «человеческих отношений», становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашены с учетом желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. Сочетание рациональности организации с удовлетворенностью сотрудников своей деятельностью также подчеркивалось более поздними школами научного менеджмента.  

Эти требования воплощены в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие сотрудников в управлении (совместное управление).

Все большая ориентация менеджмента на социальную сторону, на интересы сотрудника меняла задачи и приоритеты в управлении персоналом предприятия, требуя согласования принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересы его социальной составляющей — коллектива предприятия.

На смену распространенной практике работы с персоналом, ориентированной на потребление труда в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структурах приходят новые модели управления, включающие:

• создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, постоянного самосовершенствования;
• использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий сотрудников в принятии экономических решений;
• формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом компании;
• гибкое и адаптивное использование «человеческих ресурсов», повышение творческой и организационной активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления персоналом во многом основана на мотивации сотрудников. Отношение сотрудника к работе формируется под влиянием стремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания работы. Следовательно, основными факторами мотивации к работе являются:  

• признание в работе;
• достижения в работе;
• содержание труда;
• ответственность и независимость;
• возможность профессионального роста;
• возможность личностного развития сотрудника.

Большое значение имеют сохранность рабочих мест, условия труда, уровень оплаты труда, характер межличностных отношений в коллективе работников и др. Поэтому принципиально новые подходы к управлению персоналом во многом связаны с понятием качества трудовой жизни. 

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческие отношения, человеческий капитал, гуманизация труда, индустриальная демократия и т. д. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств с 70-х годов. Отметим его основные принципы: 

• адекватное справедливое вознаграждение за труд;
• безопасные и здоровые условия труда;
• прямая возможность для сотрудника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;
• возможность профессионального роста и уверенности в завтрашнем дне;
• хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защита работника на предприятии;
• достойное место работы в жизни человека;
• общественная полезность труда.

Рассматривая свою работу с точки зрения перечисленных компонентов качества трудовой жизни, работник оценивает доступные ему возможности раскрытия своего потенциала как совокупности своих знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационное отношение к высокопроизводительной и стабильной работе на предприятии. 

Как видите, новые подходы к управлению персоналом ориентированы не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации сотрудников на основе долгосрочных производственно-экономических отношений, на планирование улучшения качество трудовой жизни сотрудника и коллектива в целом. основных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможность его развития.

Понятно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в технические, технологические и организационные аспекты производственного процесса. Но сами рабочие являются объектом управления. В первую очередь это касается количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личных отношений и т. д.  

И чтобы раскрыть содержание этого конкретного вида управленческой деятельности, сначала уточним, что является объектом и предметом управления.

Объектом управления является отдельный сотрудник, а также определенная их совокупность, выступающая в качестве трудового коллектива. Набор сотрудников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который принимаются общие управленческие решения, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственного подразделения (бригады). 

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимосвязи деятельности работников за счет общих целей, что характеризует их как коллектив.

Субъектами управления персоналом являются группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве сотрудников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

В литературе можно найти примеры различных трактовок понятия «управление персоналом». Некоторые авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых эта цель может быть достигнута, т. е. Сосредотачивают внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении подчеркивают содержание, отражая функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода является определение, данное В.П. Галенко: «Управление персоналом — это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий».      

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (управление персоналом, экономика персонала) — это сфера деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (набор и подбор персонала), вовлечение в работу, высвобождение, развитие, контроль персонала, а также структурирование работы, политика вознаграждения и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и управление сотрудниками».

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, — это планомерное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мероприятий на процесс формирования, распределения, перераспределения труда на уровне предприятия, на создание условий для использование трудовых качеств работника (трудовых ресурсов) для обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Несмотря на разнообразие определений управления персоналом, мало отличающихся друг от друга по своей сути, есть и такие, которые указывают на то, что это понятие не получило четкой интерпретации. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением человеческих ресурсов в управлении, т.е. напрямую касается кадрового потенциала управления, когда сам управленческий персонал рассматривается как некий объект управленческих решений. Вряд ли можно согласиться с такой заменой объектов управления (персонал предприятия на управленческий персонал предприятия).   

Содержание структуры управления персоналом

Сущность любой деятельности можно охарактеризовать конкретным списком составляющих ее произведений или составляющих ее элементов. Содержание управления персоналом: 

• определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объемов производства товаров, услуг;
• формирование количественного и качественного состава персонала (система набора, расстановки);
• кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
• система общей и профессиональной подготовки кадров;
• адаптация сотрудников на предприятии;
• оплата и мотивация труда, система материального и морального интереса;
• оценка эффективности и аттестация персонала, его ориентация на поощрение и продвижение сотрудников по результатам работы и ценности работника для предприятия;
• система развития персонала (обучение и переподготовка, повышение гибкости использования на производстве, обеспечение профессионального и квалификационного роста за счет планирования рабочей (трудовой) карьеры;
• межличностные отношения между сотрудниками, между сотрудниками, администрацией и общественными организациями;
• деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и надежную социальную защиту работника.

Задачи управления персоналом

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

• повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
• повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;
• обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Для успешного выполнения поставленных целей необходимо решение таких задач, как:

• обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
• достижение разумной взаимосвязи между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
• полное и эффективное использование потенциала сотрудника и производственного коллектива в целом;
• обеспечение условий для высокопроизводительной работы, высокий уровень ее организации, мотивации, самодисциплины, развитие у сотрудника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
• закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости затраченных средств на труд (привлечение, развитие персонала);
• обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, типа занятости, возможностей повышения профессиональной квалификации и продвижения по службе и т.д.;
• согласование производственных и социальных задач (баланс интересов предприятия и интересов сотрудников, экономическая и социальная эффективность);
• повышение эффективности управления персоналом, достижение управленческих целей с одновременным снижением трудозатрат.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, знания механизма ее функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов. работы с людьми.  

Методологические особенности управления персоналом

Управление в кибернетическом смысле — это, как известно, целенаправленное воздействие на систему и ее элементы с целью сохранения структуры и состояния системы или перевода ее в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Целями регулирования в целом являются обеспечение, поддержание и предотвращение определенных последствий в зависимости от конкретного характера проявлений со стороны объекта управления.

Трудовой коллектив — это своего рода система «Персонал», структурно состоящая из взаимосвязанных элементов. Он имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по функциям, категориям, профессиям и многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (опыт, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность взаимодействовать) и т. д. Сама система кажется довольно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. д.). 

В основе управления персоналом лежит определение траектории развития системы «Персонал» и регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешней среды, внутренними противоречиями, задачами предприятия (организации, фирмы) как объекта. производственно-хозяйственная система.

Применительно к персоналу предприятия под менеджментом понимается разработка и реализация управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового потенциала сотрудника и коллектива с целью приведения их в соответствие как с текущими задачами предприятия, так и с его. Стратегия развития, необходимость в полной мере использовать возможности, связанные с ролью человеческого фактора в современном производстве. Таким образом, управленческие решения направлены не только на отдельных сотрудников как элементы системы «Персонал», но и на поддержание производственных отношений между ними, на саму структуру системы, ее пропорции, на поведение системы в целом, и его развитие. 

Состояние системы «Персонал» определяется как собственными целями, так и производственными целями. Рабочая сила, занятая на предприятии, должна соответствовать материальному фактору производства (применяемой технологии, технологии, организации производства и обусловленному ими труду). То есть, с одной стороны, есть рабочие места со своими требованиями к работникам по квалификации, обучению, личным качествам, с другой стороны, есть рабочие с разными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Управление человеческими ресурсами включает в себя влияние на обе стороны для обеспечения необходимого соответствия. Это сложная задача, поскольку меняются и требования к сотрудникам, и к самому персоналу предприятия.    

Управление ведется по следующим направлениям:

• изменение количества сотрудников и форм занятости;
• изменение структуры персонала;
• изменение мотивации персонала и др.

Для этого используются различные методы, связанные с технологией работы с персоналом: подбор, набор, требования к набору, обучение и продвижение по службе, оценка и вознаграждение и т. д.

Стабильное функционирование системы и ее надежность во многом зависят от оперативного реагирования на возникающие нарушения («сбои») в системе. Оценка состояния системы, ее изменение под влиянием любого принятого управленческого решения требует просто учета этих связей, предвидя негативные реакции на разных уровнях. А поскольку оперативно дать такой ответ сложно, необходимо сосредоточиться на методах управления, которые обеспечивают или поощряют его самоорганизацию. При этом следует учитывать следующую особенность системы «Персонал»: реакция на ситуацию, возникающую под воздействием внутренних и внешних факторов, часто бывает не мгновенной, даже оперативно принятые меры могут повлиять только через определенное время. (отставание во времени).    

Принципы и методы контроля

Механизм управления — это система органов управления, средств и методов, направленных на обеспечение потребности предприятия в кадрах необходимого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются за счет реализации определенных принципов и методов. 

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной активности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы действуют как способы реализации принципов. 

Принципы в общем виде представляют собой отправные точки теории, доктрины, науки. В процессе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения, анализа и обобщения происходил отбор всего положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления и создание условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных лиц и трудовых коллективов. 

Принципы эффективного управления персоналом весьма разнообразны. Они многоуровневые (общие, частные, специальные, индивидуальные) и применяются к различным сферам деятельности (управление трудовыми ресурсами в целом обществе, отрасли, предприятии, отдельному работнику). Среди общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, планирование, сложность (последовательность), преемственность, нормативность, эффективность, заинтересованность, ответственность и др.  

Частные принципы включают соответствие функций управления производственным целям; индивидуализация работы с персоналом (индивидуализация подбора персонала с учетом пожеланий конкретного сотрудника, индивидуализация при увольнении, продвижение по службе, вознаграждение по результатам труда и др.); демократизация работы с персоналом (учет коллективного мнения сотрудников при принятии важнейших кадровых решений, конкурсное заполнение вакантных должностей, демократичность методов управления и стиля руководства и т. д.); информатизация работы персонала, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор персонала для основной производственной бригады с учетом психологической совместимости и др.     

Аналогичная ситуация и с методами управления персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные — и большое количество частных, частных методов. Итак, административные методы, для которых характерно прямое централизованное влияние субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), административные (приказы, приказы), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).  

Экономические методы — это целая система мотивов и стимулов, побуждающая всех трудиться плодотворно для общего блага.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации). 

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программного целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего персонала предприятия, увязку конкретных решений в рамках подсистемы с учетом их влияния на всю систему в целом, анализ и принятие решений по персоналу с учетом учитывать внешнюю и внутреннюю среду и всю полноту взаимоотношений.

Необходимость комплексного программно-целевого подхода по своему характеру обусловлена ​​тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Формирование системы управления персоналом

Формирование системы управления персоналом предполагает, в первую очередь, построение «дерева целей», с целями сотрудников и целями администрации, обеспечивая их наименьшую несогласованность, определяя роль и место управления персоналом в обеспечении основные цели предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, связанные с организационной структурой службы управления персоналом — определение структурных подразделений службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от характеристик предприятия и сложившейся структуры управления. на нем вопросы о взаимоотношениях структурных подразделений службы управления персоналом и с другими структурами управления предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационной и структурной структуры службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основано на использовании целого комплекса юридических документов, среди которых важнейшее место занимает Трудовой кодекс. Кроме того, применяется целый комплекс норм и стандартов (количество, услуга, время и т. д.), общепринятые процедуры работы с документами.  

В управлении персоналом как процессе выделяют несколько частных процессов:

• планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
• организация — работа по укомплектованию кадрами: профориентация, профессиональный отбор, привлечение рабочей силы, прием на работу, трудоустройство, профессиональное обучение, улучшение организации труда, улучшение условий труда и др.;
• регулирование — межведомственное, межпрофессиональное и квалификационное перемещение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и др.;
• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения приказов по персоналу и т.д.;
• бухгалтерский учет — получение информации об изменениях в составе персонала, ведение государственной и внутренней отчетности по персоналу и др.

Управление также можно рассматривать как процесс принятия решений. В данном случае управление — это совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, принятие самого решения, контроль за реализацией решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка управленческих задач. 

Для изучения кадровой или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т. д.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную стороны состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

Методы оценки менеджмента (стратегии)

Оценка и контроль реализации стратегии — обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на то, чтобы выяснить, в какой степени реализация стратегии приводит к достижению целей компании. 

У стратегического управления тоже есть свой алгоритм: что делать (концептуальный аспект, формирование общей цели); как это сделать (технологический аспект); какими средствами (ресурсный аспект); в каких временных рамках и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).     

В последние годы парадигма разработки стратегии фирмы значительно изменилась. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна только узкому кругу высших руководителей и не подлежит разглашению, то сегодня предпочтение отдается открыто сформулированной стратегии. Стратегия должна быть делом не только руководства компании, но и всех ее обычных сотрудников.  

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Таким образом, определение и выбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.      

Операционная эффективность и стратегическая эффективность имеют решающее значение для достижения высокой производительности в организации. Вы должны уметь различать эти концепции, поскольку они реализуются по-разному. 

Операционная эффективность заключается в выполнении аналогичных действий лучше, чем у конкурентов. В настоящее время организациям становится все труднее сохранять лидирующие позиции на рынке. Чтобы достичь максимальной прибыльности, вам необходимо постоянно повышать операционную эффективность, но этого недостаточно.  

Стратегическое позиционирование — это осуществление деятельности, отличной от деятельности конкурентов, или осуществление аналогичной деятельности, но разными способами. 

Выделены следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии:

• ментальная правильность выбранной (разработанной) стратегии. Это включает в себя знание и понимание полюсов эффективной стратегии; 
• ситуациональность. С точки зрения ситуационного подхода, эффективная стратегия всегда объединяет характеристики данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации; 
• уникальность стратегии. Для того, чтобы достичь успеха в своей бизнес — стратегии в организации некоторые сильные основные пункты должны быть установлены, которые отличают его от своих основных конкурентов;   
• неопределенность будущего как стратегическая возможность. Внешняя среда организации меняется быстрее и непредсказуемее. Более того, каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения успеха в будущем;  
• гибкая адекватность. Чтобы организация могла реализовать возможности, предоставляемые внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны внешним изменениям. 

Одна из функций успеха организации — это сравнительный анализ. Термин «бенчмаркинг» на английском языке и не имеет однозначного перевода на русский язык. Оно происходит от слова «эталон», что означает отметку на фиксированном объекте, например отметку на шесте, указывающую высоту над уровнем моря. В самом общем смысле бенчмарк — это то, что имеет определенное количество, качество и возможность использовать в качестве эталона или эталона при сравнении с другими дометами.    

Бенчмаркинг — это систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и изучение лучших примеров, независимо от размера организации, сферы деятельности и географического положения.

Цель сравнительного анализа — надежно установить вероятность предпринимательского успеха на основе исследований. Использование бенчмаркинга широко распространено в логистике, маркетинге, управлении персоналом, финансовом менеджменте, т. е. Применительно к предприятию бенчмаркинг охватывает практически все области и направления его деятельности. В этом смысле сравнительный анализ остается искусством определения того, что другие делают лучше нас.   

Эффективная система оценки стратегии требует четырех основных элементов:

• мотивация к оценке. Прежде чем можно будет сделать оценку, топ-менеджер должен быть готов оценить производительность или стратегию, которую он хочет реализовать. Это желание связано с осознанием того, что он должен достичь согласованности между организацией и предлагаемой стратегией. Есть и еще один потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;   
• информация для оценки. Еще одно требование для эффективной оценки — это информация в простой для использования форме для оценки предлагаемой стратегии и ее последствий после реализации. Для этого требуется эффективная информационная система управления и, кроме того, полный и достоверный отчет о возможных результатах предлагаемых стратегий и результатах их реализации;  
• критерии оценки. Необходимо оценивать стратегию по определенным критериям, которые можно сгруппировать следующим образом: 
• последовательность. Самая важная функция стратегии — обеспечить согласованность с деятельностью организации. Стратегия не должна отражать взаимно несовместимые цели и политику;  
• согласованность / пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней среде и происходящим в ней критическим изменениям. То, как организация относится к своей среде, имеет два аспекта: предприятие должно как соответствовать, так и адаптироваться к ней, и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся адаптироваться;  
• осуществимость. Стратегия не должна переоценивать имеющиеся ресурсы или создавать неразрешимые проблемы в будущем; 
• приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных членов организации; 
• преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в выбранной сфере. Конкурентное преимущество обычно можно отнести к одной из трех областей — превосходные ресурсы, превосходные навыки и превосходное положение. Первые два отражают способность предприятия делать больше и / или лучше, чем у конкурентов. Позиционное преимущество может быть достигнуто благодаря дальновидности, превосходным навыкам и / или ресурсам или просто удачей. После получения хорошей должности его можно удерживать;     
• решения по результатам оценки стратегии. Сама по себе оценка не является заключительным этапом. Он должен направлять решения о выборе стратегии и помогать определять эффективность стратегии. Соответствующие системы корректирующих действий должны быть созданы на основе оценки предоставленной информации.     

Особенности стратегического управления персоналом в России

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом еще недостаточно развиты, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом.

Эти проблемы включают:

• появление дефицитных профессий и трудности с наймом необходимых рабочих;
• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
• переход на новые виды деятельности, достаточно быстрое изменение производственных технологий и услуг, необходимость увольнения части персонала по этим причинам;
• недостаток финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в условиях кризиса;
• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры сотрудников в связи с неопределенностью формирования «портфеля» заказов.

Наиболее важные причины этих проблем с точки зрения стратегического управления:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистемы кадрового планирования и маркетинга, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб управления персоналом сопровождается слабой проработкой стратегических аспектов в управлении; 
• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционный» характер вложений в персонал;
• нет разработок по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуацию, сложившуюся в этой сфере управления, можно охарактеризовать как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем. 

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором для создания условий для формирования системы управления с использованием элементов стратегического управления, заложили отправную точку для качественно нового этапа в ее развитии. Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно. 

На первом этапе были созданы предпосылки и дана оценка перспектив развития. Наряду с этим, характерной чертой этого этапа было отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом в организациях. 

Это связано со следующими причинами: инерционность старых методов работы; отсутствие альтернативных технологий управления, «информационные дыры»; дискретность происходящих изменений и временный «положительный» эффект. Приостановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение штата сразу отразилось на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высоком уровне возникающих проблем, удовлетворяла армия высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.      

Второй этап развития практического стратегического управления персоналом, который тоже нельзя назвать успешным, связан с пониманием этой потребности и желанием вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережающий спрос на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; более жесткая конкуренция, более высокий уровень технологий; развитие новых нетрадиционных видов деятельности; осложнение криминальной ситуации.     

Организации определили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов необходимого профиля и квалификации; возникновение необходимости решать вопросы, связанные с надежностью персонала; вопросы закрепления (текучести) сотрудников с конкретными, в том числе конфиденциальными, знаниями.  

Таким образом, можно сделать вывод, что современные российские предприятия сталкиваются с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

Заключение

Итак, представленная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильно выбранная и успешно реализованная стратегия управления предприятием — залог его плодотворного функционирования в рыночной экономике.

Естественно, хорошая стратегия в сочетании с успешным исполнением не гарантирует, что компания сможет полностью избежать периодов спада и нестабильности. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к положительным результатам. Однако следует помнить, что ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденным жестким условиям лежит на менеджере посредством разумного стратегического планирования — возможно, наиболее важной части стратегического управления.  

Следует помнить, что планирование органически включено в процесс управления и не является отдельным событием по двум важным причинам. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, для которой они были созданы изначально, многие стремятся продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они пересматривают или меняют свои цели.  

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. Из-за изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях события могут развиваться не так, как предполагало руководство при составлении планов. Следовательно, планы необходимо пересмотреть, чтобы они соответствовали действительности.  

Принятие стратегических решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самом общем виде это основное содержание деятельности лидера. Но поскольку нет единой стратегии для всех предприятий, и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в суровых рыночных условиях, вырабатывает собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, исходя из целей и миссии организации. Разработка стратегии организации не является самоцелью для стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа имеет смысл только при успешной реализации стратегии в будущем. Чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, то есть управлять им.     

В статье рассмотрены понятие, сущность и подходы к управлению персоналом, проанализированы особенности стратегического управления персоналом в России.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом текущих и предстоящих изменений ее внешней и внутренней среды, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе.

Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение согласованного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период.

Предметом стратегического управления персоналом является служба управления персоналом организации, а также задействованные высшие и функциональные руководители по видам деятельности, объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и цели. взаимоотношений, кадровой политики, а также технологий и методов управления, основанных на принципах стратегического управления персоналом. 

Стратегическое управление персоналом организации основано на стратегическом управлении всей организацией, кроме того, существует обратная зависимость.

В российских организациях технологии стратегического управления персоналом еще недостаточно развиты, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом.

В отечественной науке также мало информации, исследований, литературы, посвященных проблемам стратегического управления персоналом организации.

Следует отметить, что организационное развитие предприятий в России, скорее всего, происходит в соответствии с объективными закономерностями и закономерностями развития организаций — закономерностями запаздывания и несоответствия. Обязательным условием снижения воздействия негативных факторов, вызванных этими закономерностями, на предприятия является разработка и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности. 

Список литературы

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: подбор и подбор персонала. Изучение зарубежного опыта. — М .: Центр, 1997. — 160с.   
2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт управления персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Издательство Рос. эконом. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1997. — 232 с.     
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М .: «Дело», 1991. — 702 с.  
4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Питер, 2001. — 416 с.    
5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. И И. Кибанова. — М .: ИНФРА — М, 1998. — 512 с.   
6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. — 423 с.    

Обновлено: 23.09.2023

И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам в организации, это отсутствие перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели реорганизации с адекватными мерами в области управления персоналом. Безусловно, формирование этих черт в немалой… Читать ещё >

Руководитель в системе управления персоналом ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

Несмотря на то, что они достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин, по которым их деятельность неэффективна, а причина этому недостаточные знания в области управления персоналом.

Поэтому цель данной работы: обосновать основные пути повышения эффективности существующей стратегии управления персоналом на предприятии.

В соответствии с целью были сформулированы основные задачи:

Рассмотреть психологический портрет руководителя;

Выявить основные направления развития деятельности по управлению персоналом;

Обосновать возникновение стратегии по управлению персоналом;

Рассмотреть существующие стили руководства управления коллективом;

Изучить факторы, оказывающие воздействие на коллектив организации;

Определить особенности психологического взаимодействия руководителя и трудового коллектива;

Проанализировать на примере конкретного предприятия особенности деятельности руководителя;

Разработать результат исследования.

Объект исследования стратегия управления персоналом на предприятии.

Теоретическая база: При написании данного курсового проекта использовались труды следующих авторов: Адамчук В. В. , Ромашов О. В. , Сорокина М. Е. , Платонова Ю. П. , Базаров Т. Ю. , Еремин Б. Л. , Веснин В. Р. , Герчикова И. Н. и другие источники.

— наблюдение за деятельностью по управлению персоналом на предприятии;

— анализ мероприятий по управлению персоналом.

Структура работы: данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. История вопроса

1.1. Основные направления развития деятельности по управлению персоналом

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить основные направления деятельности.

Планирование человеческих ресурсов;

Анализ работы (аттестация рабочих мест);

Подбор и отбор персонала;

Профориентация и адаптация;

Развитие человеческих ресурсов, планирование карьеры;

Оплата труда, разработка системы компенсации;

Создание системы мотивации;

Управление дисциплинарными отношениями;

1) Планирование численности персонала.

Планирование численности — это ответы на вопросы:

— Сколько сотрудников нужно для реализации целей организации?

— Какого качества (квалификации)?

— Когда они потребуются?

Цель планирования — не только наем рабочей силы, но и реализация возможности использовать уже имеющейся потенциал сотрудников в соответствии с их квалификацией.

Какие показатели используются для планирования, зависит от условий производства. Для грамотного планирования численности рекомендуется пользоваться справочниками по нормироанию.

Средством систематического планирования является также штатная расстановка (штатное расписание). Точная штатная расстановка необходима для работ, ведущихся в несколько смен, без этого использование кадров неэффективно.

При прогнозировании потребности в персонале менеджер должен учитывать несколько факторов:

Производственные или коммерческие факторы (объем продаж, производства);

Проектируемая текучесть кадров (с учетом увольнений и отпусков);

Качество и характер служащих;

Решения о модернизации изделий и услуг или о выходе на новые рынки;

Технологические и административные изменения, обеспечивающие увеличение производительности;

Финансовые ресурсы, доступные организации или отделению.

2) Анализ работ (аттестация рабочих мест).

Чтобы эффективно организовать деятельность компании, необходимо представлять, что следует делать работнику на рабочем месте, какие квалификационные требования предъявляются к данной должности, какое качество выполнения работ необходимо. Анализ работ особенно важен для фирм, переживающих рост.

Анализ работ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые используются при создании описания работы (в чем заключается работа) и квалификационных требований (каких людей на нее нанимать).

Методы получения информации для анализа работ: опросы, наблюдение, саморегистрация, рабочие дневники (ежедневники).

Обычный алгоритм проведения анализа работ: наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

собеседование с работником на ту же тему;

заполнение работником опросника на эту же тему. Такой же опросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Затем сотрудника и начальника могут попросить просмотреть

выводы, сделанные специалистом по анализу работы.

3) Поиск, отбор и найма сотрудников.

Система действий при отборе и найме персонала: поиск (привлечение) персонала. Цель: создать, возможно, больший резерв кандидатов, которые желают работать в данной организации.

отбор персонала. Цель: отобрать наиболее подходящего кандидата из резерва. Методы: анализ документов, собеседование, отборочные испытания, наведение справок.

оформление персонала. Юридическое оформление происходит в соответствии с Трудовым кодексом. Трудовой договор составляется в письменном виде и подписывается обеими сторонами (ст. 67 ТК).

4) Адаптация и ориентация новых работников.

Трудовая адаптация — приспособление человека к производственной среде, разучивание профессиональной роли. Ориентация работника ознакомление его с кадровой политикой, в т. ч. с возможностями в организации в плане карьеры, профобучения.

Психофизиологическая (приспособление организма к необычным условиям окружающей среды).

Профессиональная (приобретение навыков, знаний, умений).

Социально-психологическая (освоение культуры организации).

Способов адаптации работников:

1) предоставляется полная информация о работе;

2) проводится специальное собеседование о культуре организации;

3) проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места, эффективным приемам труда и прочим вопросам;

4) устраивается экскурсия по организации;

5) прикрепляется наставник.

5) Профессиональное обучение.

6) Управление карьерой.

Повышение по службе является важным направлением кадровой политики, особенно, если организация использует принцип пирамиды, при котором работники извне набираются только в ее основание.

7) Оценка деятельности персонала и ее эффективности.

Оценка деятельности — процедура определения эффективности выполнения сотрудниками своих обязанностей, соответствия профессиональных и личных качеств работников определенным требованиям.

Методы оценки эффективности труда:

Графические рейтинговые шкалы.

Список (метод альтернативных характеристик).

Попарная оценка работников

Оценка критических ситуаций

Оценка демонстрируемого поведения

Управление по результатам

Психологические методы оценки

Системы оплаты труда и поощрения персонала.

Виды оплаты труда:

Повременная заработная плата

Сдельная заработная плата

Премии, или переменная заработная плата

Модели оплаты труда:

По прецеденту — в качестве аргумента при договоре об оплате используется прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

По объему работы. При совмещении должностей, повышенной ответственности. Так можно найти компромисс с теми работниками, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.

По коэффициенту полезности. Работник оценивается выше, если приносит дополнительную выгоду (например, менеджер по продажам).

По особому интересу — оплата может быть выше, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

По двойной квалификации — например, работник имеет квалификации юриста и бухгалтера, либо знает языки.

Оплата (полная/ частичная) лечения

Страхование жизни, имущества

Дополнительный отпуск (оплачиваемый/ неоплачиваемый)

Дополнительный выходной (оплачиваемый/ неоплачиваемый)

Гибкий график работы

Материальная помощь в экстренных случаях (похороны, кражи и т. п. )

Компенсация затрат на питание

Компенсация затрат на проезд в городском транспорте

Бесплатный обед в столовой фирмы

Пользование автомобилем компании

Бесплатная стоянка для автомашин

Подарки к юбилеям

Бесплатная рабочая одежда

Вознаграждения за внедренные рационализаторские предложения

Турпутевки (с полной/ частичной оплатой)

Помощь в жилищных вопросах

Оплата (полная/ частичная) обучения (в вузах, на курсах и т. п. )

9) Связь основных мотивов поведения с мерами стимулирования. В зависимости от мотивов и потребностей сотрудников целесообразно применять различные меры стимулирования персонала.

10) Управление дисциплиной.

Этапы управления дисциплинарными отношениями:

1. Определить политику управления дисциплиной.

Способы определения свободы человека в организации:

Определяется сфера запрещенного поведения, остальное разрешено.

Определяется сфера запрещенного поведения с одновременным установением прав.

На человека в организации действует множество факторов.

Факторы воздействия — совокупность организационно-экономических, социально-политических, психологических отношений, условий и субъектов, их реализующих в рамках организации.

К объективным факторам относят:

1) условия организационного механизма, к которым относится вид деятельности организации или предприятия, динамичность или нединамичность внешней среды, в которой функционирует организация, тип организационной структуры и ее гибкость, уровень стратегической направленности деятельности организации;

2) правила его функционирования, оказывающие воздействие на персонал организации, — трудовой режим, сочетание физического и умственного труда, автоматизированность труда, эргономичность рабочего места;

3) возрастание роли интеллектуальной составляющей человеческих способностей в процессе производства, повышение культурного уровня персонала; увеличение затрат на образование и профессиональную подготовку человека, расширение спектра возможностей для профессиональной самореализации личности, рост конкурентоспособности профессионалов, профессиональная мобильность человека, признание профессионального опыта специалиста одной из важнейших ценностей организации, развитие практики переманивания высококвалифицированных специалистов. К субъективным факторам относят физиологические и психологические особенности персонала, воздействующие или мотивирующие его поведением в рамках организации (стремление построить карьеру, завоевать признание окружающих или удовлетворить какие-либо личные амбиции).

Эти факторы на практике редко используются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит экономическая ситуация в организации.

Также факторы воздействия на людей в организации можно разделить на:

1) экономические — характеризуют наличие, уровень и перспективы увеличения материальной мотивации, к которой относится, прежде всего, заработная плата, надбавки, компенсационные выплаты, премии, льготы и т. п. ;

2) психологические — характеризуют престижность учреждения, его статус в обществе и имиджевую позицию, возможноть карьерного роста, самоутверждения и самовыражения;

3) социальные — характер деловых связей, приобретаемых в сотрудником во время трудовой деятельности, социальная позиция организации, способствующая созданию благоприятного отношения общества к ней;

4) конечно-целевые — степень соответствия цели сотрудника и целям организации, т. е. степень соприкосновения их целевых полей. Целевые установки обусловливаются его мотивационным ядром и могут соответствовать или не соответствовать целям организации. В случае несоответствия процесс взаимодействия человека и организации может привести к негативным последствиям, а, напротив, соответствие является залогом достижения успеха организации и высокой степени удовлетворенности сотрудником результатами своей деятельности.

Глава 2. Суть исследования

2.1.Психологический портрет руководителя

Для составления психологического портрета руководителя используют классификацию, которую предложил американский психолог М. Шоу. Согласно его теории, личность руководителя включает следующие составляющие:

— возраст (не имеет особого значения для руководителя)

— пол (мужчины и женщины применяют разные методы руководства, но ученые до сих пор не выяснили, кто же из них более эффективен в должности руководителя).

— специфические (знания, умения и т. п. )

Руководителю в управленческой деятельности необходимо наличие как общих, так и специфических способностей.

— доминантность (стремление и способность руководителя влиять на подчиненных);

— уверенность в себе (руководитель, на которого можно положиться в трудной ситуации);

— эмоциональная уравновешенность (умения контролировать свои эмоции и эмоциональные проявления);

— стрессоустойчивость (умение мобилизоваться, чередовать работу с отдыхом);

— креативность (способность к творческому решению задач и умение поддерживать творческие начинания подчиненных);

— стремление к достижению;

— надежность в выполнении задания;

— независимость (обеспечивает успешность деятельности при принятии ответтвенных решений);

— общительность (так как ¾ рабочего времени руководителя занимает общение с подчиненными, коллегами и партнерами).

2.2. Сотрудничество коллектива

Единственными ресурсами, поддающимися управленческой деятельности, являются люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы. В отличие от них капиталовложения более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях. Раз эти ресурсы в такой степени управляемы, то ими и надо управлять, иначе они могут использоваться не по назначению. Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров:

1.Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными:

недостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников

неинформированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе

нерешенность в организации важнейших социальных проблем

низкий уровень взаимопонимания между руководством и персоналом и др.

2.Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.

3.Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.

4.Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные. Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.

5.И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам в организации, это отсутствие перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели реорганизации с адекватными мерами в области управления персоналом.

Пример готового реферата по предмету: Управление персоналом

Содержание

1. Обзор ролей руководителей и их влияние

на качество управления персонала

3. Влияние стратегий управленца

на качество управления персоналом

Выдержка из текста

Для составления психологического портрета руководителя используют классификацию, которую предложил американский психолог М. Шоу. Согласно его теории, личность руководителя включает следующие составляющие:

Руководитель в системе управления персоналом

Сегодня фактически всеми признается, что человек является главной производительной силой общества, ресурсом, обладающим большим потенциалом. Анализируя опыт образцовых, наиболее эффективных фирм исследователи показывают, что для них характерно многообразие форм работы с персоналом. Работа с персоналом приобретает целенаправленный системный характер. Управление персоналом является частью общей системы управления организацией (предприятием, учреждением).

Эффективность руководства во многом определяется соответствием ин-дивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей. Например, американский ученый В. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя*86*:

Важной составляющей использования рабочего времени является планирование рабочего дня. Существует мнение, что начало рабочего дня лучше всего начинать в одно и тоже время, по причине того, что человек является рабом своих привычек.

Руководитель в системе управления торговым предприятием

Руководитель в системе управления торговым предприятием

Список литературы

1.Голубков Е.П. Технология принятия управленческого решения. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 544с.

2.Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

4.Как стать эффективным руководителем /Пер. с англ.. Ю.Леоновой, А. Симонова; Науч. ред. В. Никшикин. – М.: Альпина Бизнесс Букс, 2005. – 160 с.

5.Колпаков В.М. Стратегическое самоопределение руководителя как фактор функционирования и развития персонала/ В.М.Колпаков// Персонал.- 2005.- № 7.- С. 4-6.

6.Орлов А. И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. – Ростов-на-Дону: Март, 2005. — 495 с.

7.Паркинсон С, Рустомджи М. Искусство управления. — М.: ФАИР, 2005.

8.Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента/ Г.В.Щекин.- К., 2003.- С. 325-331

Основные роли руководителя организацией в системе управления персоналом: лидер, администратор, плановик, предприниматель, кадровик. Специфика ролевого поведения руководителя в государственных и муниципальных органах, финансово-кредитных учреждениях и предприятиях. Классификация функций руководителя. Профессионально важные качества успешного менеджера в государственных и муниципальных органах, кредитно-финансовых учреждениях и предприятиях. Оценка результативности руководства персоналом.

Архетип руководителя (управляющего) — совокупность психологических особенностей и стилей поведения, выражающиеся в выполнении руководителем той или иной управленческой роли.

Различают четыре главных архетипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Лидер умеет общаться с людьми, способен оценивать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. тренинги управления. Играют ведущую роль в процессе разработки и реализации инновационных проектов. Это авторитетные личности в организации, за которыми признается право принимать ответственные решения в значимых для организации ситуациях. Они способны распознавать инновационный потенциал каждого работника и могут заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. Администратор способен выявить место сбоя в работе и принять необходимые меры сбоя в работе и принять необходимые меры для его устранения. Способны на стадии реализации нововведения организовать жесткий контроль над этим процессом, а также оценивать не инновационный потенциал отдельных работников, а эффективность работы организации в целом Плановик стремится к оптимизации будущей деятельности организации для достижения поставленных целей. Стремятся к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях деятельности организации. Предприниматель стремится изменить динамику развития деятельности, ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, смело экспериментирует, не боясь риска, ставит новые, более сложные задачи. В отличие от ≪плановиков≫ ищут новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, изменяя динамику развития организации.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. В литературе существуют достаточно разнообразные классификации функций руководителя. Основываясь на соответствующих разработках П. Шеттгена, И. Хентце и др. , Е.П. Голландера, можно выделить следующие функции руководителя:

· оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели) и постановка целей;

· определение и подготовка мероприятий по достижению целей;

· координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями;

· контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам;

· организация деятельности сотрудников, т. е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью;

· интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получения информации, консультирования, оказания помощи и т.п.;

· формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивация;

· делегирование задач, компетенций и ответственности;

· предотвращение и разрешение конфликтов;

· распространение специфических для организации ценностей и норм;

· забота о подчиненных и обеспечение их лояльности;

· формирование сплоченного коллектива и поддержание его дееспособности;

· ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Как видно из приведенного перечня функций руководителя, они значительно различаются по своей сложности и объему деятельности, а частично пересекаются. Некоторые авторы объединяют названные и некоторые другие функции в две основных функции [92]: 1) достижение групповой цели; 2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Рассмотрим эти функции несколько подробнее.

Достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизацией сотрудников на их реализацию:

· постановка целей и определение ролей отдельных членов команды;

· выявление проблем, возникающих при реализации заданий;

· координация действий группы;

· планирование и организационная подготовка групповых собраний, включая определение их состава;

· выявление и прояснение неясных вопросов;

· контроль за соблюдением временных планов и обобщение промежуточных результатов;

· проверка правильности восприятия и интерпретации информации, получаемой членами группы;

· методическая помощь сотрудникам и содействие развитию у них инициативы и творческого подхода при решении задач;

· обеспечение сотрудников будущей работой с учетом их возможностей и желаний;

· развитие взаимопомощи при выполнении трудных заданий и в непредвиденных ситуациях;

· регулярное подведение индивидуальных трудовых итогов;

· забота о повышении квалификации и овладении смежными профессиями;

· развитие внешних связей группы и подготовка соответствующей информации;

· приобретение финансовых и всех других необходимых для работы ресурсов.

Сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. К числу таких задач относятся:

· обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

· оповещение о групповых нормах, правилах игры (например, о честности и искренности во взаимоотношениях) и своевременное напоминание о них;

· защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

· развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

· всяческая поддержка групповых собраний;

· внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильного понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

· инициирование конструктивной критики.

Оценка деятельности руководителей применяется на всех уровнях как инструмент достижения соглашения в сферах, требующих особых усилий руководства в будущем году.

Как правило, оценка проводится ежегодно. Руководитель обсуждает со своим непосредственным начальником степень достижения результата, почему достижение отдельных целей было невозможно и как можно обеспечить улучшение в будущем.

По результатам оценки составляется план развития, который позволит руководителю развиваться и достичь еще более высоких результатов в следующем году.

Цель курсовой работы – рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.
В соответствии с целями поставлены следующие задачи:
1. раскрыть общие элементы управления персоналом;
2. определить роль руководителя в управлении персоналом;
3. рассмотреть личность руководителя и стили управления.

Оглавление

Файлы: 1 файл

Курсовая по управлению персоналом.docx

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агенство по образованию

Российская Академия Предпринимательства

Курсовая работа
по Управлению персоналом
на тему

Выполнила: студентка 5 курса Сергеева К.А.

Руководитель: к.э.н.,доцент Черкассова Л.А.

Глава 1. Параметры эффективного руководства.

1.1. Роль и функции руководителя.

1.2. Характеристики и личные качества руководителя.

1.3. Стратегия руководства коллективом.

1.4. Стили руководства.

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия.

2.3. Анализ управления развитием персонала.

3.1. Совершенствование планирования карьеры персонала.

Список используемых источников.

Эффективная экономика – прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление – прежде всего управление человеческими ресурсами.

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия.

Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления – руководство. Результат труда руководителя – решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации.

Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством, как на макро- , так и на микроуровне эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель курсовой работы – рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

раскрыть общие элементы управления персоналом;

определить роль руководителя в управлении персоналом;

рассмотреть личность руководителя и стили управления.

Предметом исследования является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами.

Глава 1. Параметры эффективного руководства.

1.1. Роль и функции руководителя.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации.

В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя:

Роль лидера. В данном случае имеется ввиду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях.Можно выделить следующие функции руководителя:

Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

Делегирование задач, компетенций, ответственности.

Предотвращение и разрешение конфликтов.

Распространение специфических для организации ценностей и норм.

Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство.

1.2. Характеристики и личные качества руководителя.

В зависимости от однопорядковости или близости разнообразные характеристики, качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

1. биологические и социально-экономические характеристики;

2. личностные качества.

Первую групп качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие демографические параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим факторам относится его статус в обществе и полученное образование.

Возраст и здоровье. В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требует более зрелого, конечно, до известных пределов возраста (особенно армейская и чиновническая структуры). Так, согласно материалам Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в Японии – 63,5 года, в США – 59 лет.

Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недоставки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале – знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного.

Здоровье – важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессоустойчивость и т.п.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства.

Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он социально-экономического положения и богатства человека, так и его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе – личные качества руководителя относятся:

Интеллект – характеризует умственные способности и развития личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя.

Влияние умственных способностей на карьеру и эффективность руководства детально разработали Ф. Фидре и А. Лейстре. На основе собственных исследований они пришли к выводу о том, что влияние интеллекта на эффективность руководства опосредовано целям рядом факторов, которые могут ослаблять позитивные корреляции между такими параметрами, как мотивация, опыт, отношения с вышестоящим руководством, группой.

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся :

Доминантность, т.е. стремление влиять на других людей.

Уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

Читайте также:

  

• Реферат на тему углепластик

  

• Реферат искусство западной европы 19 век

  

• Гемолитико уремический синдром реферат

  

• Недостаток йода в организме реферат

  

• Формирование системы представлений о неживой природе у детей дошкольного возраста реферат

Роль руководителя в управлении персоналом

Реферат

Роль
руководителя в управлении персоналом

Содержание

Введение

1. Основы управления
персоналом организации

2. Роль и функции
руководителя по управлению персоналом

3. Роль и значимость службы
по управлению персоналом

4. Пример порядка работы
руководителя при разработке решения и при управлении повседневной деятельностью
персонала

Заключение

Список литературы

Введение

В
настоящее время эффективность производства во многом определяется
эффективностью повседневной работы персонала управления организации. В свою
очередь, эффективность деятельности персонала управления обеспечивается
организацией его труда.

Организация
труда руководителя тесным образом связана с налаживанием всех процессов
управления в аппарате, находящемся в его подчинении, и существенным образом
влияет на успех управления в целом.

Организация
труда работников представляет собой сложный и многогранный процесс. Поскольку
управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через
членов коллектива, приоритетное значение имеет управление живым трудом, т.е.
целесообразной деятельностью всех членов коллектива.

Сущность
управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной
деятельности руководителей, менеджеров, по подготовке их к проведению
экономических операций и руководству ими при выполнении поставленных задач.

1. Основы управления персоналом организации

Содержание
управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые
охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб всех степеней по
управлению персоналом фирмы в целях подготовки их к определенным действиям.

Управление
персоналом организации —
целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов
подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики,
принципов и методов управления персоналом организации.

Оно
заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой
работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении
маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности
организации в персонале.

Управление
персоналом организации охватывает широкий спектр функций — от приема до
увольнения кадров: найм, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при
приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация
трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и
соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами;
обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе;
обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой
карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением
персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение
персонала.

«В
процессе управления действия персонала не могут проходить стихийно. Персонал
организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались,
согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на
достижение цели.»

Основная
цель управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность
деятельности предприятий, фирм, организаций.

Основными
функциями процесса управления являются:

-непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и обобщение
данных об обстановке;

-своевременное принятие решения на организацию и ведение
экономических операций;

-постановка задач подчиненным;

-планирование мероприятий;

-организация и поддержание взаимодействия между
«дружественными» фирмами;

-организация и проведение мероприятий по улучшению системы
управления организации;

-постоянный контроль над правильным уяснением и выполнением
подчиненными организациями поставленных, задач, а при необходимости —
своевременное оказание помощи;

-проведение других мероприятий.

2. Роль и
функции руководителя по управлению персоналом

Деятельность
по управлению персоналом осуществляют руководители и специалисты по управлению
персоналом (сотрудники службы по управлению персоналом).

«Руководители
участвуют в управлении персоналом в силу того, что они персонально ответственны
за эффективное использование всех имеющихся в их распоряжении ресурсов,
особенно человеческих. Управление деятельностью подчиненных — основная задача
руководителя любого уровня.» Она подразумевает:

1) определение и постановку производственных
целей и задач для подчиненных;

2) координацию их деятельности;

3) обеспечение ресурсами (рабочие места,
оборудование, необходимая информация и т. п.);

4) контроль;

5) оценку результатов индивидуального
труда;

6) мотивацию.

«Руководителем
считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в
обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных
полномочиями, выполнять все его требования.»

Руководитель
– это не только должность, но и профессия, которая требует специальной
подготовки. Сам руководитель должен делать только ту работу, с которой не могут
справиться подчиненные или выполнение которой даст возможность разобраться в
специфике проблемы.

В
условиях глубокого разделения труда от него уже не требуется быть лучшим
специалистом. Его задача — определенным образом организовать деятельность
подчиненных и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

Основные
полномочия руководителя предприятия по управлению персоналом:

1.  Стратегическое (общее, генеральное)
руководство предприятием и его ресурсами (включая персонал).

2.  Издание приказов (в том числе
приказов по персоналу).

3.  Утверждение руководящих документов.

4.  Оценка деятельности подчиненных (как
правило, из числа лиц, представляющих высшее и среднее руководство
предприятия).

5.  Определение миссии и стратегии
деятельности предприятия, утверждение концепции и программ его развития,
включая управление персоналом.

6.  Ведение переписки по любым вопросам
деятельности предприятия.

7.  Рассмотрение отчетных документов и
принятие по ним решений.

8.  Запрашивание информации о полноте и
своевременности выполнения требований руководящих документов и принятых ранее
решений.

9.  Инициация перемещений персонала
предприятия.

10.     Утверждение
(отклонение) предложений аттестационной комиссии предприятия (иного
аналогичного органа) по вопросам управления персоналом.

«Таким
образом, прерогативой руководителя предприятия является общее руководство
имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами, тогда как непосредственная
организация управления (по соответствующим направлениям деятельности) — это
суть полномочий ближайших помощников руководителя предприятия, к числу которых
относится и начальник службы персонала.»

Руководители
решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов
управления, оценки деятельности отдельных подразделений системы, оценки
экономической и социальной эффективности совершенствования управления
персоналом, аудита.

«Под
управленческим трудом понимается вид трудовой деятельности по выполнению
функций управления в организации, назначением которого является обеспечение
целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по
решению стоящих перед ним задач.»

Объектом
управленческого труда является сфера его приложения — организация, структурное
подразделение. Предметом управленческого труда — информация о состоянии объекта
и необходимых изменениях в его функционировании и развитии. Продукт
управленческого труда — управленческие решения и практические действия,
необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.

Поскольку
управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через
членов коллектива, приоритетное значение имеет управление живым трудом, т.е.
целесообразной деятельностью всех членов коллектива. Однако следует учитывать,
что более полные результаты управленческих воздействий могут быть достигнуты
только с учетом их распространения не только на живой, но и на овеществлённый
труд, так как производство соединяет эти две его стороны.

Такой
подход особенно актуален в рыночных условиях, когда возможно преобразование
отдельных структурных подразделений крупных предприятий и объединений в
самостоятельные предприятия, а коллектив становится
хозяйствующим субъектом находящихся в его распоряжении средств производства.

«Содержание
управленческого труда применительно
к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу
можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения,
координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль
исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого
воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы
управления.»

«Руководители
организаций и
структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам
деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входят
подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных
звеньев и подразделений управления. Основная их задача — обеспечить эффективный
труд производственного коллектива.»

Существо
труда руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом
функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три
составляющие труда руководителя: производственную, социально-экономическую и
организационно-управленческую.

Специфика
труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические,
технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном
аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти
задачи.

Характер
труда руководителя определяется тем, что он реализует важнейшую функцию
управления — функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы
управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.

«Умению
руководить нельзя научить в школе. Это прирожденное свойство человека, которое
можно лишь развить в течение жизни.»

В целом
результат руководства зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и
изменения ситуации. В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как
поведение тех не только рационально, но и иррационально. На него влияют как
объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты.

Управлять
людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого. Для успеха
в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных.

«Правильное
поведение исполнителей обусловлено во многом правильным поведением
руководителя.»

Управленческое
воздействие на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает
прямого влияния на них, а регулирует поведение косвенно (например, руководитель
устанавливает те или иные правила выполнения работы).

Активное
воздействие с помощью различных мер (экономических, административных,
организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение,
предупреждает или ограничивает негативное. Воздействие будет эффективным, если
окажется выгодным той и другой стороне.

-придерживаться
заведенного в организации порядка (если он не устраивает — его следует
изменить);

-уважительно относиться к подчиненным
и коллегам, их работе, не попрекать недостатками, не высказывать в присутствии
других сомнения в их способностях и проч.;

-не
подчеркивать во всем свою ведущую роль;

-не
перекладывать на других свои обязанности и не выполнять чужие;

-не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе
их успехи;

-самокритично относиться к себе, интересоваться мнением
других о своей работе и поведении; — время от времени задаваться вопросом,
хотелось бы работать у себя в подчинении;

-заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег,
об их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

-не
отдавать без особой надобности распоряжения «через голову»;

-не относиться высокомерно к менее опытным коллегам;

-не решать вопросы за других;

-не
высказывать категоричные оценки, язвительные замечания.

«Выполнение
неофициальных обязанностей очень важно, поскольку на практике не только
подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их
знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные
просьбы.»

Подлинный
критерий оценки руководителя — результат действия коллектива; его
удовлетворенность, мотивированность, авторитет.

Далее в
работе, будет приведена характеристика сильных руководителей российских фирм:

— сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих
местах;

— стремление повысить свой авторитет;

— сохранение
независимости в суждениях и действиях;

— стремление создать работоспособный коллектив и опереться на
него в работе;

— умение блокировать вмешательство высшего руководства;

— неумолимость требований о. выполнении собственных
рекомендаций;

— стремление
выработать собственную позицию; — умение правильно распределять обязанности;

— стремление
иметь ясные цели работы и развития;

— отсутствие
попыток уклоняться от принятия решений;

— умение добиться единого образа мышления и действий,

Основами
успеха руководителя считаются:

— заинтересованность
и творческая позиция;

— умение
сотрудничать, мотивировать подчиненных;

— умение
видеть главное;

— готовность к изменениям и управлению ими;

— широкий кругозор;

— способность управлять собой и своим временем;

— готовность поддерживать контакты с подчиненными;

— независимость в суждениях и действиях;

— требовательность;

— наличие собственной позиции в отношении цели работы и развития;

— умение правильно распределять обязанности;

— готовность брать на себя ответственность за принятие
решений, риск;

— умение создать команду и проч.

3. Роль и
значимость службы по управлению персоналом

Обычно в
небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми
руководителями. С ростом численности работников управление персоналом
выделяется в отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полноценного
контроля, развития и удержания людских ресурсов организации.

Задача
служб по управлению персоналом — обеспечение максимально эффективного
использования человеческих ресурсов в масштабах всей организации. В большинстве
организаций служба по управлению персоналом — это отдельное независимое
структурное подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в
области персонала.

«Как отмечалось
ранее, руководство службой персонала осуществляет ее начальник, как правило,
находящийся в непосредственном подчинении руководителя предприятия. Последний,
помимо прочего, определяет, какие полномочия по управлению персоналом будут
предоставлены (делегированы) начальнику службы персонала, а какие — нет.»

В этой связи необходимо
получить общее представление о наиболее значимых полномочиях по управлению
персоналом, которые руководители предприятий традиционно оставляют за собой.

4. Пример
порядка работы руководителя при разработке решения и при управлении
повседневной деятельностью персонала

Далее в
работе будет приведён пример порядка работы руководителя при разработке решения
и при управлении повседневной деятельностью персонала.

1)
Уяснение задачи — начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое
понимание цели предстоящих финансовых операций; замысла вышестоящего руководителя,
содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия
(подразделения) в выполнении общей задачи, поставленной вышестоящим
руководством; задач «дружественных» фирм, порядка и способов
взаимодействия с ними; учет задач, решаемых силами и средствами вышестоящего
руководства в интересах предприятия (подразделения), срока готовности к
выполнению задачи. Изменение обстановки также является побудительным мотивом
для уточнения или уяснения текущих и будущих задач.

Таким
образом, при уяснении цели предстоящих действий руководитель должен понять,
какого конечного результата должно достигнуть его предприятие (подразделение).
В результате уяснения полученной задачи руководитель делает для себя
необходимые выводы.

2)
Уяснив задачу, руководитель производит расчет времени, т.е. распределяет время,
имеющееся в его распоряжении, на подготовку к предстоящим действиям персонала,
на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета является
выделение максимально возможного времени для практической подготовки к
предстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляется лично
руководителем или его заместителем. Проведя расчет времени, руководитель
ориентирует подчиненных на предстоящие действия с целью увеличения времени на
практическую деятельность персонала предприятия.

3)
Оперативное ориентирование руководитель проводит, как правило, лично, для того,
чтобы сообщить менеджеру (персоналу) информацию об обстановке, предстоящих
действиях, об организации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке
данных для принятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно
уяснить обстановку и подготовиться к выполнению задач.

4) После
ориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководитель
немедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки — это всестороннее
изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате
выявляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному
выполнению поставленных задач. В целом оценка обстановки проводится по
следующим элементам: конкурент, свой персонал, район места действий или сегмент
рынка, время. Оценивая конкурента, руководитель обязан уяснить и определить
состав, состояние, положение и возможный характер его действий; его сильные и
слабые стороне; вероятную направленность его действий.

При
оценке своего персонала руководитель изучает и анализирует интеллектуальный
потенциал, готовность к выполнению поставленных задач, укомплектованность
персонала средствами организационной техники, связи и т.д. Это позволяет ему
правильно определить возможности, для выполнения поставленных задач, наиболее
эффективнее способы действий. На основе сделанных выводов руководитель
устанавливает задачи своим подразделениям и подчиненным, оценивает состояние
управления, уровень готовности персонала к предстоящим действиям.

Помимо
этого руководитель оценивает влияние действий конкурентов на выполнение задачи
своими подразделениями. При оценке времени руководитель определяет время на
выполнение конкретных мероприятий при подготовке и проведении необходимых
действий. Процесс оценки отдельных элементов обстановки может повторяться по
мере поступления новой информации, влияя на решение в целом. или на его
отдельные элементы.

На
основе оценки конкурента и своего персонала определяется
количественно-качественное соотношение сил и средств сторон. Решение от
руководителя указанных вопросов требует глубокого понимания обстановки и.
умения выделять те ключевые факторы, которые обеспечат принятие наилучшего для
данной ситуации решения.

Оценив
таким образом последовательно все элементы обстановки и сделав по каждому из
них частные выводы, руководитель затем делает общий вывод о степени влияния
сложившейся обстановки на достижение поставленной цели.

«В
выводах из оценки конкурента и своего персонала руководитель уже намечает
отдельные элементы замысла действий, возможные способы достижения цели и
направления сосредоточения основных усилий.» Окончательные выводы и уяснения
задачи и оценки обстановки позволяют руководителю сформировать несколько
наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем
выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи — принять
решение.

5)
Обоснование и принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения
полученной задачи, оценки обстановки и проведенных расчетов. В решении
руководитель дает ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения:

-замысел действий;

-предварительные задачи предприятиям (подразделениям);

-основы организации взаимодействия между фирмами и
подразделениями;

-основы организации обеспечения;

-основы
организаций управления и коммуникаций.

После определения основ организации
взаимодействия руководитель приступает к определению основ организации
обеспечения действий. Определив все элементы решения, руководитель приказывает
своему заместителю оформить решение к установленному сроку. Затем решение
(замысел решения) докладывается вышестоящему руководству. Утвержденное старшим
руководителем решение объявляется соответствующим должностным лицам обычно с
указанием цели предстоящих действий и выводов из оценки обстановки. Решение
оформляется в виде распоряжения по предприятию, фирме.

На
основе решения руководителя его заместители и менеджеры осуществляют
планирование необходимых действий. При этом разрабатывают приказ
(распоряжение).

Далее руководитель
приступает к определению предварительных задач. Определив предварительные
задачи подчиненным и подразделениям, руководитель определяет основы организации
взаимодействия. Сущность взаимодействия подразделений при проведении
экономической операции заключается в согласовании по целям, задачам, месту,
времени и способам выполнения задач действий персонала для достижения цели.

6) «Постановка
задач подчиненным подразделениям является одной из важнейших функций
руководителя и других органов управления при организации и ведении необходимых
действий. Способы доведения задач определяются заместителем руководителя и
главным менеджером.» Для постановки задач на операцию разрабатываются:

-оперативные директивы (приказы);

-директивы (приказы) по обеспечению экономической операции;

-распоряжения подчиненным подразделениям и персоналу.

Во всех
случаях точность, четкость и своевременность доведения распоряжений до
подчиненных являются важнейшими условиями успешного их выполнения.

7)
Работа по организации взаимодействия персонала состоит в согласовании действий
персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных
задач. Взаимодействие осуществляется непрерывно, а при нарушении немедленно
восстанавливается. Разрабатывается план (таблица) взаимодействия. Практические
вопросы взаимодействия отрабатываются с подчиненным персоналом в повседневной
деятельности предприятия.

«Работа
по организации управления и коммуникаций заключается в определении мест
расположения группы управления, действий, распределения Должностных лиц по
местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению
нарушенного управления и коммуникаций.»

9) После
постановки задач и организации взаимодействия главной задачей руководителя
(менеджера) является практическая работа по организации выполнения поставленных
задач и всех намеченных подготовительных мероприятий.

-готовность персонала управления;

-своевременность получения подчиненными соответствующих
распоряжений;

-знание и правильное понимание поставленных задач;

-соответствие принятых подчиненными решений замыслу и
поставленным задачам.

Заключение

Таким образом, руководитель
играет ключевую роль в управлении персоналом, он направляет и координирует
работу исполнителей, которые должны ему подчиняться и выполнять все его
требования. Его задача — определенным образом
организовать деятельность подчиненных и добиться от людей эффективных
результатов.

В целом
результат руководства зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и
изменения ситуации. В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как
поведение тех не только рационально, но и иррационально. На него влияют как
объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты.

Управлять
людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого. Для успеха
в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных.

Особенность современного
взгляда на руководителя состоит в том, что он рассматривается как носитель
инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных
изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя:
профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и
поддерживать хороший психологический климат.

Список
литературы

1)
Аширов Д.А.,
Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007. – 432 с.

2)
Балдин К.В.,
Воробьёв С.Н., Уткин В.Б., Управленческое решение. – М.: «Дашков и К»,
2005. – 496 с.

3)
Веснин В.Р.
Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — 512 с.

4) Веснин В.Р. Управление персоналом.
Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.

5) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер,
2007. – 608 с.

6) Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление
персоналом, — М.: ИНФРА-М,2006.–336 с.

7) Кибанов А.Я. Управление персоналом
организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В.
Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. –
Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

10)Когорова М.А. Кадровый менеджмент.–
Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 456 с.

11)Огарков А.А. Управление организацией,
— М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

12)Рогожин М.Ю., Управление персоналом.
– М.: Проспект, 2008. – 320 с.

Содержание.

1. Введение

2. Методы управления персоналом

2.1. Особенности и недостатки традиционных методов управления

2.2. Субъект и объект управления

2.3. Система методов управления персоналом

2.4. Административные методы управления персоналом

2.4.1. Способы административного воздействия

2.4.2. Позитивные и негативные воздействия административных методов управления персоналом

2.5. Экономические методы управления персоналом

2.5.1. Классификация экономических методов управления персоналом

2.5.2. Позитивные и негативные воздействия экономических методов управления персоналом

2.6. Социально-психологические методы управления персоналом

2.6.1. Классификация социально-психологических методов управления персоналом

2.6.2. Психологические методы управления

2.6.3. Коммуникации

2.6.4. Переговоры

2.6.5. Позитивные и негативные воздействия социально-психологических методов управления персоналом

3. Стили управления персоналом 3.1.Подходы к определению и классификации стилей

3.2. Факторы формирования стилей

3.3. Формирование эффективного стиля руководства

4. Заключение

Список литературы

1. Введение.

 Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

 Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т. к. менеджеру необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать, беречь и умножать.

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне.

Слово «стиль» – греческого происхождения. Первоначальное его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

 Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с одинаковым стилем руководства.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

 «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

— управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

— направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

— поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

— делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия

2. Методы управления персоналом

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.

2.1. Особенности и недостатки традиционных методов управления.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

 Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

2.2. Субъект и объект управления.

 Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

 Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления – организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

 Трудовой коллектив – некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

2.3. Система методов управления персоналом.

Механизм управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

 Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством.

Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

 Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Система методов управления персоналом на предприятии.

 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

Административные:

• Формирование структуры органов управления

• Установление государственных заказов

• Утверждение административных норм и нормативов

• Издание приказов и распоряжений

• Отбор, подбор и расстановка кадров

• Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия

• Инструктирование

• Утверждение методик и рекомендаций

• Установление административных санкций и поощрений

Экономические:

• Технико-экономический анализ

• Технико-экономическое обоснование

• Планирование

• Материальное стимулирование

• Ценообразование

• Налогообложение

• Установление экономических норм и нормативов

• Участие в прибылях и капитале

• Страхование

• Установление материальных санкций и дотаций

Социально-психологические:

• Социальный анализ в коллективе работников

• Социальное планирование

• Участие работников в управлении

• Социальное развитие коллектива

• Установление социальных норм поведения

• Психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата

• Моральное стимулирование

• Развитие у работников инициативы и ответственности

• Установление моральных санкций и поощрений

2.4. Административные методы управления персоналом.

 Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

 В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычного уклада жизни в семье.

 Негативное отношение части директорского корпуса к работе в новых условиях хозяйствования, отсутствие чёткой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к появлению негативным методов административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

2.4.1. Способы административного воздействия.

1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; Устав предприятия.

 Эти документа (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

 На предприятии, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

 С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает установленные на предприятии правила как само собой разумеющееся, и любое их нарушение рассматривается как ЧП.

 Работник российского предприятия рассматривает внутрифирменные стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного интереса, можно нарушать, когда дремлет бдительного око начальства. Как следствие, – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой продукции, высокий процент брака и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических методов и воспитанием корпоративной культуры.

2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; координация работ; 9) контроль исполнения.

 Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

 Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков или обеспечению административного регулирования, выделенные ресурсы для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

3. Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

5. Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

2.4.2. Позитивные и негативные воздействия методов административного управления.

Позитивный метод воздействия:

1. Рост уровня регламентации управления (организационное воздействие):

1.1. Наличие хорошо проработанного устава предприятия со свободным доступом к нему работников.

1.2. Развитие партнерских отношений администрации и профсоюзов через коллективный договор.

1.3. Разработка чётких Правил внутреннего трудового распорядка и работа с персоналом в соответствии с ГК и КЗоТ РФ.

1.4. Наличие чёткой организации и штатных структур и их ежегодная корректировка в связи с изменениями условий производства.

1.5. Разработка чётких положений о подразделениях, регламентирующих административные и функциональные связи внутри предприятия.

1.6. Наличие чётких должностных инструкций с опрелением функциональных особенностей работника и нормированием труда.

1.7 Развитие контрактной системы организации и оплаты труда и увеличение удельного веса сотрудников, имеющих контракты.

2. Эффективные виды распорядительных  воздействий:

2.1. Чёткие приказы с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов, сроков и ответственных.

2.2. Чёткие распоряжения заместителей директора с указанием оперативных поручений.

2.3. Чёткие устные указания руководства на всех уровнях управления.

2.4. Применение системы контроля исполнения документов на предприятии.

3. Баланс между административными методами наказания и поощрения:

3.1. Сокращение текучести персонала, анализ причин увольнения и разработка мер по их устранению.

3.2. Увольнение работников по инициативе администрации только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов.

3.3. Исключительное и редкое использование методов наказания сотрудников (строгий выговор и выговор).

3.4. Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

3.5. Использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

Негативный метод воздействия:

1. Неэффективное организационное воздействие на персонал:

1.1. Типовой устав предприятия, хранящийся за «семью печатями».

1.2. Принятие формальных коллективных договоров (или отсутствие их на предприятии) и конфронтация с профсоюзами.

1.3. Использование типовых или устаревших Правил внутреннего трудового распорядка, работа с персоналом с нарушением КЗоТ и ГК.

1.4. Отсутствие или пользование устаревшей организационной структурой, наличие в штатном расписании «подснежников».

1.5. Отсутствие или пользование устаревшими положениями о подразделениях, не отвечающими условиям производства.

1.6. Отсутствие должностных инструкций, ориентация на устные указания руководства, использование устаревших инструкций.

1.7. Отсутствие или ликвидация контрактной системы организации и оплаты труда.

2. Неэффективные виды распорядительных воздействий:

2.1. Расплывчатые или противоречивые приказы с констатацией состояния вопроса и без чётких мероприятий.

2.2. Расплывчатые или противоречивые распоряжения заместителей директора.

2.3. Нечёткие и противоречивые устные указания руководства.

2.4. Отсутствие системы контроля исполнения документов на предприятии или её низкая эффективность.

3. Дисбаланс между административными методами наказания и поощрения:

3..1 Рост текучести персонала, отсутствие анализа причин увольнения.

3..2 Безразличное отношение к увольнению сотрудников, расправа с неугодными и т. д.

3..3 Частое и не всегда обоснованное использование методов наказания сотрудников для острастки других.

3..4 Отсутствие связи административного поощрения с достигнутыми сотрудником результатами (объявление выговора и затем повышение в должности).

3..5 Отсутствие чётких правил наказания и поощрения.

 2.5. Экономические методы управления персоналом.

 Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий.

 В советский период предметом регулирования экономическими методами считалось централизованное планирование, хозяйственный расчёт, заработная плата, т. е. имело место узкое толкование роли и места экономических методов, что ограничивало диапазон принимаемых решений и рычагов регулирования на уровне предприятия. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.

 Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

 2.5.1. Классификация экономических методов управления персоналом.

1. Плановое ведение хозяйства: 1) свободное предпринимательство; 2) план экономического развития; 3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты.

 Плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития – основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Госзаказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

 Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

2. Хозяйственный расчёт: 1) самостоятельность; 2) самоокупаемость; 3) самофинансирование; 4) экономические нормативы; 5) фонды стимулирования.

 Хозяйственный расчёт – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозрасчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными производителями продукции (работ, услуг). Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования дотационности в покрытии убытков, т. е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротством. Самофинансирование – главный принцип расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

3. Оплата труда: 1) должностной оклад для служащих; 2) тарифная ставка для рабочих; 3) дополнительная зарплата; 4) вознаграждение; 5) премия.

 Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормативной продолжительности.

 Руководитель предприятия с помощью 5-ти перечисленных компонентов оплаты труда может регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальны и духовные потребности работников и обеспечить рост их жизненного уровня.

4. Рабочая сила: 1) рынок труда; 2) спрос (потребность); 3) наличие (численность); 4) стоимость рабочей силы; 5) уровень жизни.

 Рабочая сила – главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

 Рынок труда – неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей и уровню материального воспроизводства, обеспечивает поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует резервы в сфере общения и позволяет увязать экономические интересы субъектов трудовых отношений.

5. Рыночное ценообразование: 1) стоимость; 2) цена; 3) себестоимость; 4) доход; 5) прибыль.

 Рыночное ценообразование – регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно-необходимые затраты труда на производство и определяет отношение валовой стоимости товаров, произведённый в государстве за год, к количеству товаров. Цена – денежный эквивалент стоимости, формируется дважды: сначала путём калькуляции затрат (расчётная стоимость), а затем в результате рыночных отношений купли-продажи товара (продажная стоимость). Если цена завышена, то товар не продаётся, если занижена, то приносит убытки предприятию.

6. Ценные бумаги: 1) акции; 2) облигации; 3) векселя; 4) кредитные карты; 5) дивиденды.

 Ценные бумаги – главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи. Ценные бумаги – неотъемлемая часть фондового рынка. До реформы экономики они не играли значительной роли в условиях государственной монополии и социалистического производства.

 Руководитель предприятия может использовать механизм ценных бумаг для достижения экономических интересов, роста благосостояния сотрудников и формирования корпоративных отношений.

7. Налоговая система: 1) на фонд оплаты труда; 2) подоходный налог; 3) НДС; 4) налог на прибыль; 5) прочие.

 Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путём взимания налогов с предприятий и граждан. Она задаётся государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для манёвра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

8. Формы собственности: 1) государственная (федеральная); 2) муниципальная; 3) частная; 4) общественная; 5) интеллектуальная.

 Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.

9. Фазы воспроизводства: 1) производство; 2) обмен; 3) распределение; 4) потребление.

 Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров.

2.5.2. Позитивное и негативное воздействие экономических методов управления.

Позитивное воздействие:

1. Плановое ведение хозяйства.

1.1. Предприятие – свободный товаропроизводитель и действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану.

1.2. Разрабатывается план экономического развития на основе поставленных долгосрочных целей, производится матричный расчёт объёмов производства и потребления ресурсов на основе экономических нормативов.

1.3. Портфель заказав формируется заблаговременно, служит базой разработки плана экономического развития, производится оптимизация портфеля заказав по времени и стоимости.

1.4. Критерии эффективности работы предприятия чётко определены и ранжированы по важности (самый важный – прибыль; оптимизация планов ведётся исходя из отобранных критериев эффективности.

1.5.Конечные результаты производства чётко определены (выручка, объём продаж, производительность, качество, себестоимость и т. п.). Они являются основой планирования, учёта и анализа, мотивации и стимулирования труда, стабильны во – все времена и по уровням управления, о них знают рядовые сотрудники.

2. Развитие хозяйственного расчёта.

2.1. Децентрализованное планирование.

2.2. Нормативный метод взаиморасчётов подразделений.

2.3. Долевое участие подразделений в прибыли.

2.4. Открытие лицевых счетов подразделений.

2.5. Утверждение положения о внутрихозяйственном хозрасчёте.

3. Рост заработной платы.

3.1. Индексация заработной платы с учётом инфляции и увеличения объёмов производства.

3.2. Развитие форм дополнительной заработной платы с учётом условий труда и квалификации.

3.3. Распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ (КТВ) непосредственно в подразделениях.

3.4.Наличие чёткого положения об оплате руда персонала.

4. Развитие системы премирования из прибыли.

4.1. Премирование персонала из прибыли в виде процента к должностному окладу (тарифной ставке) или по КТУ.

4.2. Распределение премии из прибыли по конечным результатам деятельности подразделений и внутри самого коллектива.

4.3. Развитие выплат материальной помощи из прибыли с учётом личности работника и различных ситуаций.

4.4.Наличие чёткого положения о премировании.

5. Поощрение роста материальных потребностей.

5.1. Предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение товаров длительного пользования.

5.2. Обеспечение работников бесплатным или частично оплаченным жильём (общежитием).

5.3.Предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфраструктуры (детские учреждения, оздоровительный комплекс, профилакторий, автостоянки и т. п.).

6. Развитие социального и медицинского обеспечения.

6.1. Создание негосударственного пенсионного фонда или дополнительная выплата пенсии за счёт предприятия.

6.2. Страхование работников за счёт предприятия.

6.3. Обеспечение работников бесплатной или частично оплаченной фирменной одеждой и обувь, питанием, транспортом.

Негативное воздействие:

1. Бесплановое ведение хозяйства.

1.1. Предприятие не является свободным товаропроизводителем, не имеет собственной маркетинговой стратегии, перспективный план отсутствует.

1.2. План экономического развития не разрабатывается, увязка объёмов производства и потребных ресурсов не производится, экономические нормативы отсутствуют.

1.3. Портфель заказов формируется стихийно, не служит базой экономического планирования, оптимизация плана по экономическим критериям не производится.

1.4. Критерии эффективности предприятия чётко не определены. Прибыль не является главным критерием. Оптимизация и оценка эффективности работы по критериям не ведутся.

1.5. Конечные результаты производства чётко не определены или размыты. Они не являются основой планирования, учёта или анализа, мотивации и стимулирования труда, часто меняются во времени и по уровням управления, не доведены до рядовых сотрудников.

2. Ликвидация хозяйственного расчёта.

2.1. Централизованное планирование.

2.2. Общезаводская система учёта расходов на производство. Долевое участие подразделений в прибыли.

2.3. Отсутствие участия подразделений в прибыли.

2.4. Ликвидация лицевых счетов подразделений.

2.5. Отмена положения о внутрихозяйственном хозрасчёте.

3. «Замораживание» заработной платы.

3.1. Фиксированная зарплата на минимальном уровне в отрасли.

3.2. Выплата дополнительной зарплаты по минимуму в пределах КЗоТ.

3.3. Централизованное распределение вознаграждений дирекцией предприятия.

3.4. Отсутствие чёткого положение об оплате труда персонала.

4. Ликвидация системы премирования из прибыли.

4.1. Эпизодическое премирование персонала из фонда оплаты труда без привязки к прибыли.

4.2. Централизованное распределение премии пропорционально должностным окладам.

4.3. Прекращение выплат материальной помощи или её оказание только в чрезвычайных обстоятельствах.

4.4. Отсутствие (отмена) положения о премировании.

5. Игнорирование роста материальных потребностей.

5.1. Отсутствие ссуд ил их предоставление под банковский процент.

5.2. Отсутствие обеспечения жильём или продажа его по рыночным ценам.

5.3. Ликвидация или отсутствие бесплатной социальной инфраструктуры для работников предприятия.

6. Игнорирование социального и медицинского обеспечения.

6.1. Использование только государственного пенсионного обеспечения.

6.2. Ликвидация или отсутствие страхования работников за счёт предприятия.

6.3. Ликвидация или отсутствие обеспечения фирменной одеждой, питанием и транспортом.

 Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат. Экономические методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. д.).

2.6. Социально-психологические методы управления персоналом.

 Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

 Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

 Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

2.6.1. Классификация социально-психологических методов управления персоналом.

1. Социальное планирование: 1) цели; 2) методы; 3) критерии; 4) нормативы; 5) результаты.

 Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

2. Социологические методы исследования: 1) анкетирование; 2) интервьюирование; 3) социометрия; 4) наблюдение; 5) собеседование.

 Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

3. Личностные качества: 1) деловые качества; 2) моральные качества; 3) достоинства; 4) недостатки.

 Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе, и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявления личной морали человека. В кадровой работе необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

4. Мораль: 1) государственная; 2) общественная; 3) религиозная; 4) групповая; 5) личная.

 Мораль – особая форма общественного сознания, регулирующего действия и поведение человека в обществе с помощью нравственных норм.

 В настоящее время лучшие западные компании (“Sony”, “Nissan”, “Ford”, “IBM”, “Mitsubishi”) формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.

5. Партнёрство: 1) деловое; 2) дружеское; 3) по увлечению; 4) семейное; 5) сексуальное.

 Партнёрство – важный компонент любой социальной группы; заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнёрстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой.

6. Соревнование: 1) принципы; 2) критерии; 3) методы; 4) методы; 5) формы; 6) организация.

 Соревнование – специфическая форма общественных отношений; характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

 Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизма-ленинизма и материализовалась в форме социалистического соревнования: стахановское движение, ударничество и новаторство, коммунистические субботники, движение за коммунистический труд.

 Западные, прежде всего, японские компании, тщательно изучив опыт социалистического соревнования, успешно применили его к национальному менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружка качества, рабочих советов, теорий “X” и “Y” и других. Предполагается, что после выхода из кризиса российские предприятия вернутся к необходимости организации соревнования как важнейшего средства роста производительности труда.

7. Общение: 1) межличностное; 2) личностное; 3) вербальное; 4) невербальное.

 Общение – специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель – подчинённый – сотрудник – друг и др. более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчинённым, сотрудников между собой, когда существуют 2 субъекта коммуникаций. Вербальное или словесное, общение возникает в процессе устного ли письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знаковые формы передачи информации, например, жесты, мимика, звуки, поза и т. д. Управленческое общение включает в себя 3 основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной связи, выдача оценочной информации.

8. Переговоры: 1) структура; 2) техника; 3) методика; 4) технология (приёмы); 5) результаты.

 Переговоры – специфическая форма человеческого общения, когда 2 или более стороны, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.

9. Конфликты: 1) межличностные; 2) личностные; 3) ролевые; 4) деловые; 5) семейные.

 Конфликт – форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.

 Сигналами конфликта являются социальный кризис. Напряжение в группе. Недоразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе.

 Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не реже раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

2.6.2. Психологические методы управления.

 Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Классификация элементов, регулируемых психологическими методами управления:

1. Психологическое планирование: 1) цели; 2) критерии; 3) методы; 4) нормативы; 5) результаты.

 Психологическое планирование – новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

 Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

2. Отрасли психологии: 1) психофизиология; 2) психоанализ; 3) психология труда; 4) психология управления; 5) психотерапия.

 Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.

3. Типы личности: 1) организаторский; 2) аналитический; 3) инженерный; 4) творческий; 5) интуитивный.

 Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его обратную направленность к выполнению определённых видов работ и сферам деятельности. В сфере управления типизация личностей играет важное значение в совместном анализе с мотивацией и поведением в социальной группе.

4. Темпераменты: 1) сангвинический; 2) флегматический; 3) холерический; 4) меланхолический.

 Темперамент – очень важная психологическая характеристика личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приёмов работы с конкретным человеком.

5. Характер человека: 1) черты характера (экстраверт; интроверт); 2) отношения человека (к окружающей действительности; к другим людям; к себе; к работе).

 Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в общении.

6. Направленность личности: 1) потребности; 2) интересы; 3) мотивы; 4) убеждения; 5) мировоззрение.

 Направленность личности – важная психологическая характеристика человека и рассматривается с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

7. Интеллектуальные способности: 1) уровень интеллекта; 2) мышление; 3) сознание; 4) память; 5) логистика; 6) творчество.

 Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице.

8. Методы познания: 1) анализ; 2) синтез; 3) индукция; 4) дедукция; 5) ощущения; 6) восприятие.

 Методы познания – инструменты, с помощью которых человек изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений.

9. Психологические образы: 1) исторические; 2) художественные; 3) графические; 4) визуальные; 5) знаковые.

 Психологические образы позволяют проводить обучение персонала на основе типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов производства.

10. Способы психологического воздействия: 1) внушение; 2) убеждение; 3) подражание; 4) просьба; 5) похвала; 6) совет; 70 принуждение; осуждение; 9) требование; 10) запрещение; 11) «плацебо»; 12) порицание; 13) комплимент; 14) метод Сократа; 15) намёк; 16) обманутое ожидание; 17) «взрыв».

 Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешённые законом приёмы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

11. Поведение: 1) «ангельское»; 2) высокоморальное; 3) нормальное; 4) аморальное; 5) «дьявольское».

 Поведение – совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к внешней среде.

12. Чувства и эмоции: 1) нравственные; 2) эстетические; 3) патриотические; 4) интеллектуальные; 5) умиротворение; 6) причастность; 7) переживания; угрозы; 9) ужасы.

 Чувства – особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчётливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивотью. Чувства связаны с представлением о конкретном или обощённом объекте. Они отражают нравственные переживания человеком его реальных отношений с окружающей средой в виде эмоций.

 Эмоции – конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния.

13. Стрессы: 1) внешняя среда; 2) обстоятельства; 3) болезни; 4) перегрузки; 5) расслабление.

 Стрессы – это то давление в мире, которое приводит к состоянию эмоционального дискомфорта.

 Социально-психологические методы – наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозировании и дифференцированном применении тех или иных приёмов из перечисленных выше.

 Принципы демократизации, патернализма, человеческих отношений, соблюдения прав личности должны в современных условиях доминировать над чисто административными методами и авторитарным стилем руководства.

 Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т. к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т. е. другим функциям.

 Поэтому важно знать и прогнозировать воздействия социально-психологических методов управления на работу персонала.

2.6.3. Коммуникации.

 Коммуникации – способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций:

1. Виды коммуникаций: 1) вербальные (устные, письменные); 2) невербальные (язык телодвижений, параметры речи).

 Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Устная передача информации осуществляется в процессе речевого диалога, совещаний, переговоров, презентации, телефонного разговора, когда наибольший объём информации передаётся посредством голосовой связи. Письменные коммуникации реализуются через документы в форме писем, приказов, распоряжений, инструкций, положений, когда руководитель передаёт подчинённому письменные указания.

 Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи. Язык телодвижений – главный компонент невербальный коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55% всех коммуникаций). К нему относятся одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, поза, выражение лица, контакт глазами, размер зрачков, расстояние между говорящими. Параметры речи – 2-й по значимости компонент невербальных коммуникаций. Параметры речи: интонация. Тембр голоса, частота дыхания, выбор слов, употребление жаргона, громкость голоса, произношение слов и т. д.

2. Способы обеспечения: 1) слушание; 2) речь; 3) чтение; 4) письмо.

3. Тип личности: 1) экстраверт (сенсорный, мыслительный, решающий); 2) интроверт (интуитивный, чувствующий, воспринимающий).

 Тип личности человека имеет большое значение в обеспечении эффективности коммуникаций. К каждому типу личности необходим разный подход.

4. Индикатор модальности: 1) визуальная; 2) аудиальная; 3) кинестетическая.

 Индикатор модальности характеризует способы восприятия и передачи информации и является одним из важных моментов технологии нейролингвистического программирования (НЛП) – системы средств для познания и изменения человеческого поведения и мышления. Основные положения НЛП основаны на том, что разные люди воспринимают, думают и вспоминают по-разному.

5. Трансактный анализ: 1) родитель; 2) взрослый; 3) дитя.

 Эффективность коммуникаций во многом определяется состояниями, в которых находятся лица, вступающие в коммуникацию. В зависимости от обстоятельств эти состояния могут меняться. Одна из самых популярных психологических теорий, описывающих эти явления – трансактный анализ Э Берна.

2.6.4. Переговоры.

 Переговоры – обмен мнениями с деловой целью. Люди вступают в переговоры, когда устраиваются на работу, оговаривают с начальством повышение заработной платы или занимаемой должности, обсуждают с деловыми партнёрами условия хозяйственного договора, условия купли-продажи товара и т. д. Если переговоры деловых партнёров чаще всего происходят в равных условиях, то переговоры деловых подчинённого с руководством или директора коммерческого предприятия с представителями налоговой инспекции и органов администрации чаще всего происходят в неравных условиях.

 Переговоры состоят из 3-х основных частей:

1. Подготовка переговоров: 1) определение проблемы; 2) установка цели и задач; 3) анализ ситуации; 4) определение тактики переговоров.

2. Процесс переговоров: 1) реализация тактики; 2) нахождение ответа на вопрос: «Как продвинулось решение проблемы?»; 3) сделать выводы, прийти к соглашению.

3. Анализ результативности: 1) реализация соглашения; 2) контроль исполнения; 3) приобретение навыков для следующих переговоров.

Принципы общения с людьми:

1. Искренне интересуйтесь другими людьми.

2. Улыбайтесь.

3. Помните имя и фамилию человека.

4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.

5. Говорите о том, что интересует вашего собеседника.

6. Внушайте своему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.

7. Критикуя, помните о достоинстве человека.

2.6.5. Позитивные и негативные воздействия социально-психологических методов управления персоналом.

Позитивный метод воздействия:

1. Формирование морального кодекса (правил) взаимоотношений сотрудников.

1.1. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.

1.2. Чёткое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.

1.3. Обеспечения соответствия государственной и внутрифирменной кадровой политики.

1.4. Развитие корпоративной культуры и партнерских взаимоотношений сотрудников.

1.5. Реализация принципов патернализма: сотрудники фирмы образуют одну большую семью.

2. Эффективные социальные методы воздействия.

2.1. Постоянное поведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

2.2. Проведение интервьюирования и личного наблюдения в коллективе, ориентация на демократический стиль руководства.

2.3. Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройка структуры, оплаты труда, смене лидеров).

2.4. Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня и социальных нормативов.

2.5. Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.

3. Рациональные психологические методы воздействия на персонал.

3.1. Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе чёткого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.

3.2. Эффективное использование психологических методов мотивации: внушение, убеждени6, подражание, вовлечение, побуждение (теория “Y”).

3.3. Проведение психологического тестирования сотрудников и организации индивидуальной работы с ними с учётом типа личности, темперамента.

3.4. Организация психологической службы и психологических консультаций для сотрудников.

3.5. Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления.

Негативный метод воздействия:

1. Применение размытого морального кодекса, основанного на двойной морали.

1.1. Отсутствие философии предприятия, ориентация только на формальные взаимоотношения сотрудников.

1.2. Нарушение общественных и внутрифирменных норм в угоду личным интересам лидеров и руководителей.

1.3. Доминирование внутрифирменной кадровой политики над государственной, религиозными нормами поведения и общественной моралью.

1.4. Игнорирование корпоративной культуры и поддержка групповых интересов подразделений.

1.5. Реализация принципов индивидуализма, личных интересов и поощрения только лучших членов коллектива.

2. Неэффективные социальные методы воздействия.

2.1. Игнорирование социологического анкетирования и поддержка неформальных методов сбора информации (слухи, сплетни и др.).

2.2. Поддержка формальных правил взаимоотношений и создания барьеров в звене руководитель – подчинённый.

2.3. Игнорирование социальных экспериментов, проведение радикальных изменений без подготовки и информирования коллектива.

2.4. «Сбрасывание» проблем социального развития коллектива на городские власти и инфраструктуру сервиса.

2.5. Ориентация на рыночную конкуренцию, игнорирование соревновательности и инициативности сотрудников.

3. Неэффективные психологические методы воздействия.

3.1. Создание нервозности и психологического дискомфорта в коллективе, игнорирование прав человека и психологических методов.

3.2. Неэффективное использование психологических методов мотивации и ориентация на командование, принуждение и наказание (теория “X”).

3.3. Отсутствие или эпизодическое тестирование сотрудников и работа с ними без учёта свойств личности («рабочая лошадь»).

3.4. Увольнение социальных психологов или игнорирование их роли в коллективе.

3.5. Игнорирование психологических тренингов или проведение их только для высшего руководства.

3.1.Подходы к определению и классификации стилей.

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

1. Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

3.2. Факторы формирования стилей

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

4. Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

3.3. Формирование эффективного стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

Заключение.

На протяжении последних 100 лет место управление персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией, т. к. сила организации, прежде всего в человеческом капитале.

 Осуществление радикальных реформ, как правило, связано с определённой дегуманизацией отношений между людьми, включёнными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов невозможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И всё более управление персоналом признаётся одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

 Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена, в самом деле. Необходимо ещё и знание о том, как это сделать, умелое (практическое овладение соответствующими навыками) и уместное (адекватность используемого метода ситуации в организации) использование соответствующих технологий и методов управления персоналом.

Список литературы.

1. Аверченко Л. К., Залесов Г. М., Мокшанцев Р. И., Николаенко В. М. Психология управления: Курс лекций. Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997.

2. Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия – 2000 (2 CD). 4-е изд. изм. и доп. М.: Кирилл и Мефодий, Большая Российская Энциклопедия, 2000.

3. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997. 607 с.

4. Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей. Минск: Литература, 1998.

5. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. Шеметова П. В. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 312 с.

6. Ожегов С. М., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка // Большая энциклопедия Кирилла и Мефодия – 2000 (2 CD). 4-е изд. изм. и доп. М.: Кирилл и Мефодий, Большая Российская Энциклопедия, 2000.

7. Справочник директора предприятия. / Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд., испр., измен. И доп. М.: ИНФРА-М, 2000.

8. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б. Л., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

9. Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000.