Стиль руководства по вертикали

1. Этика делового общения «по вертикали»

Она регламентирует отношения управления
и подчинения, отличительная черта
которых — асимметричность, неравенство,
зависимость одного лица от другого.
Тон здесь, безусловно, задает лидер,
руководитель, и поэтому именно к нему,
к его личностным качествам предъявляются
основные требования.

Продвижению «наверх», занятию руководящего
поста работнику помогают следующие
качества-условия:

• умение работать с людьми;

• готовность рисковать и брать
  ответственность на себя;

• приобретение опыта руководящей работы
  до 35 лет (с возрастом сотруднику-исполнителю
  все труднее приобретать качества
  руководителя);

• высокая способность генерировать идеи;

• умение при необходимости менять стиль
  управления;

• специальная управленческо-менеджерская
  подготовка;

• поддержка и понимание семьи.

Если перечисленные качества помогают
специалисту стать руководителем,
то быть успешным лидером он может
при наличии следующих свойств, умений
и навыков:

• высокой коммуникабельности;

• умения управлять людьми, влиять на них;

• умения делегировать полномочия и
  распределять роли в коллективе;

• способности самостоятельно принимать
  решения;

• аналитических способностей;

• гибкого поведения;

• умения правильно распределять время
  — свое и подчиненных;

• знания своего дела.

Соответствие этим требованиям и создает
руководителю авторитет –
признание его лидерства не только по
должности, но и по его человеческим
качествам, готовность сотрудников
подчиняться ему не по обязанности, а по
личной склонности.

Однако наличие у руководителя авторитета
еще не определяет благополучия и
эффективности отношений «по вертикали».
Многое здесь зависит от стиля руководства
Основные стили руководства — директивный
и коллегиальный (табл.).

Таблица

Существует еще один стиль руководства
– разрешительный (или либеральный).
Для него характерно:

• вопросы управления передаются
  подчиненным;

• руководитель самоустраняется от решения
  острых вопросов и конфликтов;

• руководитель стремится избежать оценки
  работы подчиненных (и похвалы, и критики),
  не замечает нарушений, не высказывает
  запретов;

• практикуется постоянная ссылка на
  распоряжения вышестоящих инстанций,
  стремление избежать ответственности
  и риска.

Принципы и нормы отношений «по
вертикали».

Являясь членом коллектива и просто
порядочным человеком, руководитель
должен, прежде всего, соблюдать общие
этические нормы поведения и общения в
коллективе «по горизонтали». Однако
при выполнении функций управления
происходит некоторое «приращение»
моральных требований к общению
руководителя с подчиненными. Это вызвано,
с одной стороны, большей его ответственностью
за результаты работы предприятия, а с
другой — большей мерой влияния его стиля
общения на морально-психологический
климат в коллективе.

Основные принципы руководства в
современных условиях -принципы
справедливости и демократизма.
Переплетаясь между собой, они
реализуются в конкретных нормах
поведения руководителя:

1. Вежливость. Проявляется
в уважении личного достоинства сотрудников
— от заместителя до уборщицы; в
недопустимости унижения, грубости и
бесцеремонности по отношению к ним.

2. Доброжелательность и
приветливость. Это искреннее
«желание добра» людям, которое может
выражаться в элементарном внимании к
ним, приветливой улыбке, теплом
приветствии.

3. Предупредительность и
тактичность. Выражаются в
чуткости, способности сопереживать
людям, стремлении понять не только
служебные, но и личные проблемы сотрудников
и помочь им.

4. Корректность.
Предполагает строгую самодисциплину,
умение владеть собой в любых, в том числе
конфликтных или экстремальных ситуациях.

5. Скромность руководителя.
Ее основные проявления — не требовать
для себя особых привилегий, не использовать
служебное положение в личных целях, не
допускать нажима, авторитарного
навязывания своей точки зрения, не
устраивать сотрудникам несправедливые
публичные «разносы», уважать мнение
своих подчиненных и считаться с ним.

6. Толерантность.
Необходимо терпимо относиться к
взглядам, убеждениям, вкусам, манерам
другого человека, особенно подчиненного,
уважать индивидуальность других,
признавать за ними право быть другими,
что, конечно, не исключает борьбы с
недостатками, их критики.

7. Критичность и самокритичность
руководителя. Критика должна быть
конструктивной, а не уничтожающей; не
должна унижать человека в глазах других;
недопустимо преследовать подчиненных
за критику в свой адрес. Руководитель
подает пример сотрудникам, проявляя
самокритичность.

8. Справедливость.
Выступает и принципом, и нормой
поведения руководителя. Это один из
главных факторов установления продуктивной
атмосферы в коллективе, проявляющийся,
прежде всего, в адекватной, объективной,
нелицеприятной оценке усилий и достижений
сотрудников.

9. Требовательность.
Тесно связана со справедливостью
руководителя и оценкой им труда
подчиненных. Требовательность проявляется
как в умении строго взыскивать с них за
упущения, нерадивость, халтуру и
соответственно наказывать, так и в
умении поощрять и благодарить
сотрудников, отмечая каждое их усилие,
достижение и успех.

10. Обязательность и
точность. Проявляются в соблюдении
обещаний, верности данному слову и
договоренностям, рассматриваются в
этике делового общения как проявление
профессионального долга и чести, как
гарантия надежности, как образец
дисциплинированности для подчиненных
и выражение уважения к ним и партнерам.

Этика «вертикальных» отношений
предъявляет высокие требования не
только к поведению руководителя.
Другая сторона общения «по вертикали»
— нормы отношения подчиненных к
руководителю. Это:

• дисциплинированность, вежливость,
соблюдение субординации;

• инициативность и самостоятельность
суждений;

• смелость и твердость в защите
собственного мнения;

• недопустимость слепого повиновения,
заискивания, подхалимажа;

• доверие и уважение к опыту и знаниям
руководителя, понимание его ответственности;

• умение подчинить свой личный или
узкопрофессиональный интерес более
широкому видению руководителем общих
задач коллектива.

Правила управленческого поведения
руководителя:

• убеждая сотрудника, не торопитесь
  применять власть, пока не исчерпаны
  все остальные средства;

• не делайте замечаний подчиненным в
  присутствии посторонних;

• объектом критики должна быть плохо
  выполненная работа, а не работник;

• будьте объективны в оценке предложений,
  исходящих даже от неприятного вам лица;

• будьте внимательны к бесполезным
  предложениям: отвергнуть их сегодня —
  значит лишиться возможности получить
  полезный совет завтра;

• если хотите, чтобы подчиненные обладали
  качествами, необходимыми для дела,
  выработайте их сначала у себя;

• распоряжения лучше отдавать не в виде
  приказаний, а в виде просьбы;

• помните, что от вашего настроения и
  поведения зависят настроение, поведение
  и работоспособность других;

• будьте начальником лишь на работе.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Отношения «по вертикали» — административные

отношения управления и подчинения в педагогическом коллективе

Этика служебных отношений «по вертикали» регламентирует отношения управления и подчинения, отличительная черта которых — асимметричность, неравенство, зависимость одного лица от другого. Тон здесь, безусловно, задает лидер, руководитель, и поэтому именно к нему, к его личностным качествам предъявляются основные требования:

• умение работать с людьми;
• готовность рисковать и брать ответственность на себя;
• способность «генерировать идеи»;
• умение при необходимости менять стиль управления;
• специальная управленческо-менеджерская подготовка;
• поддержка и понимание семьи.

Также        необходимо наличие следующих свойств, умений и навыков:

• высокой коммуникабельности;
• умения управлять людьми, влиять на них;
• умения делегировать полномочия и распределять роли в коллективе;
• способности самостоятельно принимать решения;
• аналитических способностей;
• гибкого поведения;
• умения правильно распределять время — свое и подчиненных;
• знания своего дела.

Соответствие этим требованиям и создает руководителю авторитет — признание его лидерства не только по должности, но и по его человеческим качествам, готовность сотрудников подчиняться ему не по обязанности, а по личной склонности.

Стили руководства: демократический, авторитарный, либеральный

Основные стили руководства — директивный и коллегиальный (табл. 1).

Таблица 1.

Существует еще один стиль руководства — либеральный. Для него характерно:

• вопросы управления передаются подчиненным;
• руководитель самоустраняется от решения острых вопросов и конфликтов;
• руководитель     стремится     избежать     оценки     работы     подчиненных     (и похвалы, и критики), не замечает нарушений, не высказывает запретов;
• практикуется постоянная ссылка на распоряжения вышестоящих инстанций, стремление избежать ответственности и риска.

Приведенные характеристики схематичны и односторонни. В реальной действительности все гораздо сложнее. Поэтому, будучи приверженным конкретному стилю управления, руководитель должен иметь в виду, что, во-первых, у каждого стиля есть свои плюсы и минусы, и, используя плюсы данного стиля, он должен избегать минусов: и во-вторых, самое оптимальное — в зависимости от ситуации уметь менять стили управления, т.е. обладать необходимой гибкостью в руководстве коллективом.

Морально-этические аспекты деятельности руководителя и подчиненного 

Основные принципы руководства в современных условиях — принципы справедливости и демократизма. Переплетаясь между собой, они реализуются в конкретных нормах поведения руководителя:

• вежливость;
• доброжелательность и приветливость;
• предупредительность и тактичность;  
• корректность;
• скромность;  
• толерантность;  
• критичность и самокритичность;
• справедливость;

• требовательность;  
• обязательность и точность.  

«Правила поведения» для директора:

• убеждая сотрудника, не торопитесь применять власть, пока не исчерпаны все остальные средства;
• не делайте замечаний подчиненным в присутствии посторонних;
• объектом критики должна быть плохо выполненная работа, а не работник;
• будьте объективны в оценке предложений, исходящих даже от неприятного вам лица;
• будьте внимательны к «бесполезным» предложениям: грубо отвергнуть их сегодня — значит, лишиться возможности получить полезный совет завтра;
• если хотите, чтобы подчиненные обладали качествами, необходимыми для дела, выработайте их сначала у себя;
• распоряжения лучше отдавать не в виде приказаний, а в виде просьбы или пожелания;
• помните, что от вашего настроения и поведения зависят настроение, поведение и работоспособность других;
• будьте начальником лишь на работе.

Этика «вертикальных» отношений предъявляет требования не только к поведению руководителя. Другая сторона общения «по вертикали» — нормы отношения подчиненных к руководителю.

«Правила поведения» для подчиненных:

• дисциплинированность, вежливость, чувство субординации;
• инициативность и самостоятельность суждений;
• смелость и твердость в защите собственного мнения;
• недопустимость слепого повиновения, заискивания, подхалимажа;
• доверие    и    уважение    к    опыту    и    знаниям    руководителя,    понимание    его ответственности;
• умение   подчинить   свой   личный   или   узкопрофессиональный   интерес   более широкому видению руководителем общих задач коллектива.

Стиль управления – это манера поведения руководителя в отношении подчиненных, которая при правильном подходе позволяет увеличить эффективность персонала. Универсального стиля руководства не существует, ведь каждый директор обладает собственными личностными качествами, которые влияют на его подход к руководству. Однако за многолетнюю историю менеджмента экспертами было выделено множество типов руководства, каждый из которых имеет свои характеристики. Мы расскажем об основных стилях руководства, а ваша задача – выбрать подходящий и адаптировать его под ваш бизнес, ситуацию и цели.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной в современном менеджменте и простой для понимания считается классификация, разработанная более 80 лет назад психологом из Германии Куртом Левином. Она не теряет своей актуальности и сегодня, ведь ориентирована не на ситуации, а на личностные качества самого руководителя. Итак, выделяют следующие стили:

1. Авторитарный (директивный, командный). Название говорит само за себя. Этот руководитель единолично принимает решения, не боится жестких мер в отношении подчиненных для достижения поставленной цели. Совещаться с членами команды он не считает необходимым. Руководитель строго контролирует деятельность подчиненных, общается в приказном формате. Большое значение для него имеет дисциплина в команде, штрафные санкции становятся методом наказания за недостижение целей или неподчинение. Этот стиль управления, несмотря на его жесткость, актуален в кризисной ситуации, а также в случаях, когда отклонение от должностной инструкции влечет большие риски для компании. Минусы стиля очевидны – постоянный негатив со стороны начальства приводит к фрустрации подчиненных, что может негативно сказаться на работоспособности и креативности, привести к текучке кадров.
2. Либеральный (личностно-ориентированный). Подход к управлению прямо противоположен авторитарному типу. В этом случае подчиненные сами принимают решения, устанавливают сроки и выбирают пути достижения целей. Руководитель наблюдает за процессом со стороны, не вмешиваясь, но может поддерживать и давать советы при необходимости. Такой тип управления подходит людям творческих профессий, располагает к креативности, повышает градус удовлетворенности персонала от работы. Люди выходят на первый план, а дела – на второй. Однако минусы либерального стиля, порой, значительно перевешивают плюсы. Так, сотрудники могут нерационально использовать рабочее время, снижается производительность труда.
3. Демократический. Что-то среднее между либеральным и авторитарным стилем. Руководитель учитывает мнения подчиненных при принятии решений, поощряет креативность сотрудников, но следит за выполнением планов, использует разные способы мотивации. Задача директора – организовать деятельность сотрудников, используя собственные навыки и знания. Но есть и риски, если управленец не обладает достаточными организаторскими способностями, рабочий процесс может нарушиться. А при ограниченных сроках выполнения заказа, кризисе в бизнесе требуется более жесткий подход к управлению.

Стили управления по принципу Лайкерта

Более расширенную версию классификации стилей руководства предложил Ренсис Лайкерт. Он взял за основу позицию Курта Левина, но ориентировался не только на психотип самого директора, но и сосредоточился на ситуациях, задачах конкретного бизнеса. Вот какие стили он выделил:

1. Эксплуататорско-авторитарный. Пожалуй, подходящая характеристика этого стиля – тирания. Руководитель выбирает крайне жесткую манеру поведения по отношению к подчиненным, не доверяет им ни в чем, постоянно контролирует их деятельность, требует выполнения задач при любых условиях. В качестве мотивации избирается постоянное давление, страх, угрозы штрафов или увольнения. Никакого неформального общения между руководителем и подчиненным не может быть.
2. Благосклонно-авторитарный. Стиль, ориентированный на известный метод «кнута и пряника». Как и в первом случае, директор принимает все решения, но позволяет сотрудникам вносить свои предложения. Взаимоотношения происходят в формате «хозяин и слуга» (в отличие от «хозяин и раб» в эксплуататорско-авторитарном). Подчиненные испытывают страх, но и уважают директора, относятся с благоговением. Предусмотрена разумная система мотивации, штрафов и вознаграждений, которая соблюдается.
3. Консультативный. Директор принимает стратегически важные решения, но позволяет сотрудникам принимать участие в разработке тактик и стратегий для достижения результата. Руководитель организует команду и является экспертом, который делегирует часть своих полномочий персоналу. Предусмотрено ограниченное самоуправление, когда сотрудники могут сами руководить своей работой. Должностная субординация соблюдается, но отношения между начальником и подчиненными – доверительные.
4. Демократически-участвующий. Стиль основан на максимальном доверии между руководителем и подчиненными. Иерархия власти распространяется больше по горизонтали, между сотрудниками, нежели по вертикали. Отношения между директором и подчиненными теплые, почти дружеские. Персонал принимает непосредственное участие в формировании целей, задач, разработке стратегий бизнеса. Мотивация, в основном, происходит в положительном ключе – предусмотрены бонусы, премии, материальное вознаграждение за достижения. Система штрафов не используется или является чистой формальностью, которую не соблюдают в реальной жизни.

Сам автор методики описал ее как постепенное движение от наиболее жесткого стиля управления к самому мягкому. Он не скрывал и своего личного отношения к разным вариациям, считая четвертый, демократический стиль наиболее эффективным.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Позаботиться и о людях, и об эффективности бизнеса при выборе стиля управления призывали и авторы управленческой решетки, специалисты по менеджменту Роберт Блэйк и Джэйн Моутон из США. Свою теорию они отобразили в графическом виде – в формате таблицы-решетки. Горизонтальная плоскость отражает степень заботы о производстве, вертикальную – о персонале. В результате авторы вывели пять основных стилей:

1. Примитивный. Низкая степень заботы и о процессе производства, и о людях характеризует этот тип. Такой руководитель халатно относится к собственным обязанностям, не заинтересован в результате, поэтому не прилагает никаких усилий для оптимизации работы компании. Он лишь формально сохраняет за собой руководящую должность. Сотрудники не организованы, не удовлетворены работой, сроки выполнения задач не соблюдаются. Об эффективном бизнесе в этом случае и говорить не приходится. 
2. Авторитарный. Высокая степень заботы о производстве, но низкая о людях свойственны этому стилю. У руководителя нет заинтересованности в сотрудниках, его заботит только результат. Такой директор – эксперт в своем деле, обладает хорошими организаторскими способностями. Он максимально дистанцирован от подчиненных, отводит им роль исполнителей его решений. При этом такой руководитель способен повысить показатели эффективности бизнеса на краткосрочном проекте. В длинном «забеге» авторитарное руководство грозит текучкой кадров, снижением производительности вследствие недовольства штата.
3. Социальный. В этом случае руководитель старается заботиться о людях так, чтобы оптимизировать процесс производства. Он старается найти баланс между благополучием сотрудников и успешным производством. Такой лидер прогрессивный, имеет хорошие организаторские способности, вызывает уважение у подчиненных. Однако забота о коллективе все же перевешивает интересы компании, поэтому такой стиль руководства может привести к средним результатам работы. Отсутствие давления на подчиненных может привести к замедлению производства.
4. Командный. В этом случае руководитель добивается отличных результатов в производстве, ориентируясь на поощрение и качественную работу сотрудников. Ему удается сплотить коллектив в эффективную команду, где каждый участник вносит существенный вклад в общее дело. Забота о кадрах выливается в уважение и доверие со стороны подчиненных, которые максимально мотивированы на результат. Люди работают в комфортной и дружественной атмосфере, делают общее дело, выкладываясь на 100 %.
5. Производственно-командный. Руководитель не ставит приоритетов, проявляя заботу и о людях, и о производстве в равной степени, не стремится к высоким результатам. При необходимости акцент смещается с задач в сторону человеческого фактора, что иногда приводит к снижению эффективности. Этот стиль наиболее спорный, так как отсутствие ориентированности на результате или на работниках может привести к непредвиденным последствиям.

Сами авторы теории считают оптимальным командное руководство, ведь именно такой подход позволяет добиться наиболее высоких показателей и по вертикали, и по горизонтали. 

Теория Х и теория Y

В 60-х годах 20-го века психолог Дуглас Макгрегор рассмотрел стили управления, с точки зрения мотивации и поведения сотрудников. Он вывел две теории, которые назвал Х и Y. Согласно теории Х, сотрудники:

• ленивые;
• безынициативные;
• безответственные;
• не любят свою работу;
• повышают эффективность под давлением.

А вот по теории Y сотрудники:

• трудолюбивые;
• креативные;
• инициативные;
• ответственные;
• дисциплинированные.

Задача руководителя – проанализировать свою команду и выбрать тот стиль управления, который позволит нейтрализовать имеющиеся недостатки персонала. Соответственно, Х-сотрудникам требуется постоянный контроль, давление и штрафы. Y-сотрудники заслуживают доверия, свободы действий, работают эффективнее в доверительной обстановке, 

Задумываясь над тем, какой стиль управления выбрать, проанализируйте свои личные качества, способности и возможности подчиненных, срочность и сложность задач. Возможно, в вашей ситуации нет единственно верной тактики. Например, для срочных и важных задач потребуется проявить жесткость, а для долгосрочных или творческих проектов стоит предоставить подчиненным возможность самореализоваться. Большое значение имеет и сфера деятельности. Так, творческий бизнес невозможно развивать, используя авторитарный стиль управления. Но и бесконтрольный процесс производства может привести к банкротству. Ищите оптимальный для вашей ситуации вариант, вносите разнообразие, используя техники из других стилей управления.

3 марта 2021

Быть классным руководителем трудно: надо много и постоянно учиться, экспериментировать, ошибаться и снова пробовать. В руководстве людьми часто приходится действовать интуитивно, и не всегда выбранная тактика приносит нужные результаты.

Сидни Финкельштейн, профессор бизнес-школы Дартмутского колледжа, выделяет четыре принципа, которым следуют супербоссы в менеджменте:

1. Ставить высокую планку для команды;
2. Давать сотрудникам свободу в действиях;
3. Повышать уровень их ответственности;
4. Общаться с сотрудниками, даже если они уже покинули компанию.

В теории звучит хорошо, но на практике: как нужно руководить, чтобы все четыре принципа работали на вас и приносили максимум пользы? — Есть несколько способов.

Выбрать стиль управления

Стиль №1: Авторитарный

Такой руководитель — капитан корабля, за ним последнее слово. Он готов брать на себя всю ответственность и не готов делегировать. Рабочий процесс построен на чётких командах, дисциплине и контроле. Работа ведётся по принципу: есть задача — есть решение. Брейнштормы, мнение коллектива и прочая лирика остаётся за бортом.

Авторитарному руководителю от сотрудников нужны: исполнительность, скорость реакции, понятливость и результативность. Похвала или премирование персонала за хорошо проделанную работу либо минимальны, либо отсутствуют совсем. Зато есть ряд дисциплинарных мер, например: штрафы, объяснительные, вызовы на «ковёр».

Чем вредит	Чем полезно
Ущерб HR-бренду. Сотрудники не лояльны к начальству, нет связи между руководителем и коллективом. При первой возможности ценные кадры без колебаний покинут компанию.	Формальное общение. Не нужно придерживаться баланса личных и рабочих отношений с коллективом при постановке задач. Возможно только формальное общение, часто с обращением на «Вы».
Безынициативность команды. Сотрудники будут ждать распоряжений и согласования действий от начальства, даже по мелким вопросам. Если руководителя не будет на месте и он вовремя не даст нужных инструкций — работа встанет.	Дисциплина. Работа выполняется чётко и не саботируется сотрудниками. Порядок в коллективе наводится быстро и без церемоний. Дисциплинарные меры предотвращают повторные нарушения.
Ограниченное видение. Руководитель не может в одиночку генерировать десяток полезных идей, посмотреть на задачу со стороны и оценить все варианты решения.	Быстрые решения. Не нужно тратить время на обсуждение и сбор информации со всех сотрудников при работе с «горящими» проектами.
Выгорание. Выгореть могут оба лагеря: руководитель из-за перегрузки и личной ответственности не только за каждое достижение, но и за каждую неудачу; сотрудники — из-за постоянного давления и недружелюбной атмосферы в коллективе.	Авторитет. Сотрудники уважают строгого, но компетентного руководителя, у которого все действия выверены, логичны, а принятые решения приносят пользу и команде, и компании.

Работать при постоянном давлении руководства — сложно. Если использовать авторитарный стиль как основной в повседневной работе, это может привести: к текучести кадров, плохим отношениям с подчинёнными, недоверию к руководителю.

Сотрудник, из-за боязни жёсткой критики и штрафов, вряд ли расскажет такому начальнику об ошибке в расчётах или браке на производстве, а когда о недочёте станет известно — будет поздно. То же и с личными вопросами. Если сотрудник «горит» на работе, ему проще уволиться, чем признаться авторитарному руководителю в своих проблемах.

Стиль №2: Либеральный или попустительский

Противоположность авторитарному методу управления. Либеральный руководитель готов предоставить сотрудникам полную свободу действий, с минимальным контролем с его стороны. Он поощряет самостоятельность и инициативность работников, все решения принимают они сами.

При либеральном управлении начальник выступает в роли куратора и не видит необходимости в жёсткой дисциплине. Он формулирует понимание задачи с коллективом, объясняет что должно получиться в результате и отходит в сторону. Дальше сотрудники работают самостоятельно и приходят к руководителю с выполненным заданием. Ответственность за результат работы делится между членами команды.

Чем вредит	Чем полезно
Чрезмерная мягкость. Если руководитель сговорчивый и нерешительный человек, а личные отношения в коллективе для него важнее интересов компании — сотрудники будут им манипулировать и саботировать работу. Либеральному начальнику проще избегать конфликтов, чем решать их.	Самореализация сотрудников. Приятно, когда руководитель прислушивается к идеям подчинённых, хвалит их, даёт возможность проявлять инициативу. Это вдохновляет и повышает продуктивность. Сотрудник чувствует, что он не просто технический исполнитель, а полноценная часть общего процесса.
Потеря мотивации. Если руководитель часто отсутствует на рабочем месте и попустительски относится к решению задач, это может привести к потере мотивации команды. Сотрудники не будут понимать ради чего они трудятся, какие решения были верными, а какие нужно проанализировать и улучшить. Результативность коллектива будет стремиться к нулю.	Личная ответственность. Сотрудник лично несёт ответственность за результаты своей работы — и за хорошие, и за плохие. Это формирует понимание, что у него нет подстраховки в виде непосредственного начальника, и задачу нужно сразу выполнить качественно, чтобы потом не краснеть и не оправдываться перед руководством.
Отсутствие дисциплины. Если нет структуры и дисциплины в работе — всё пойдёт кувырком. Сроки будут растягиваться, задачи будут накладываться друг на друга, видение результата у каждого будет разным из-за несогласованности в действиях.	Стремление к самообучению. Сотрудник сам понимает какие компетенции ему нужно развивать, чтобы повысить ценность для команды и стать эффективнее. Руководитель, при этом, создаёт условия для обучения и повышения квалификации.
Потеря авторитета. Если минимальный контроль превратится в полное безразличие и бездействие — руководитель потеряет свой авторитет в команде. Персонал должен быть уверен в компетентности лидера и ощущать его влияние на рабочий процесс. Иначе, мнение руководителя потеряет значение для коллектива.	Комфорт. Сотруднику удобно работать без стресса и жёсткого контроля со стороны руководства. Если также удовлетворены потребности в зарплате, рабочем месте и коллективе — у сотрудника нет причин искать новую работу.

Если в команде, как на подбор, работают T-shaped специалисты, то никаких проблем — сотрудники сами организуют рабочий процесс, распределят ответственность и предоставят готовый результат.

Если сотрудники привыкли отвечать только за свою часть работы, или раньше коллектив работал под началом авторитарного руководителя, то резкая смена на либеральное управление грозит хаосом, общим снижением продуктивности и потерей ценных сотрудников.

Стиль №3: Демократический

Демократический руководитель — деталь общего механизма. У него настроена связь с подчинёнными, в команде есть доверие и взаимовыручка. Ответственность распределяется между начальником и коллективом равномерно. Решения принимаются коллегиально, сотрудники поддерживают друг друга, между ними нет конкуренции и оснований для серьёзных конфликтов. Персонал не боится откровенно разговаривать с начальником, спрашивать совета или признаваться в ошибке.

Демократический руководитель поддерживает тёплые отношения с подчинёнными не только во время совместной работы, но и когда работник уже покинул компанию. Поэтому за таким руководителем сотрудники чаще переходят из одной организации в другую, иногда целым коллективом. От этого выигрывают все: руководителю не нужно подбирать новый состав и заново выстраивать доверительные отношения, а сама команда давно сработалась друг с другом и действует, как единый организм. 

Чем вредит	Чем полезно
Недобросовестность подчинённых. Отдельные сотрудники могут воспринимать доброе отношение руководителя, как должное, и пренебрегать работой, зная, что за этим не последует существенного наказания.	Лояльность. Из-за взаимного уважения и человеческого отношения друг к другу,  сотрудник будет верен руководителю долгое время.
Высокие требования к руководителю. У демократического лидера должны быть хорошо развиты не только профессиональные, но и психологические навыки. Ему постоянно приходится ловить настроения команды и вовремя принимать меры, чтобы избежать увольнения талантливых работников, предотвратить конфликты или восстановить дисциплину в коллективе.	Знание. Из-за доверительных отношений с коллективом руководитель знает сильные и слабые стороны каждого члена команды. Это знание полезно при распределении задач и их эффективном решении.
Медленные решения. Чем больше людей работают над задачей, тем дольше будут приниматься решения по проекту. Это может затруднить работу, ведь, как правило, в одно время команда работает над несколькими проектами.	Делегирование. Демократический начальник — сторонник совместных обсуждений, где у каждого члена команды есть возможность высказать мнение и проявить инициативу. На общих встречах коллектив делится своими знаниями и идеями, формируется цель и понимание задачи. После этого задача делегируется тому, кто с ней лучше справится.
Личная эффективность. Если итог общей работы принёс плохие результаты, то сотрудник будет думать, что это команда сделала что-то не так, а не он подвёл в чём-то команду. Личная ответственность не должна полностью исключаться, иначе сотрудник не будет разбирать допущенные им ошибки и думать о развитии собственной эффективности.	Общая ответственность. Команда выстроена на взаимопомощи и тесной коммуникации друг с другом. Каждый сотрудник отвечает не только за свою часть работы, а за результат в целом. Ответственность за достижения и неудачи делятся между руководителем и его подчинёнными.

Демократический стиль руководства — золотая середина между авторитарным и попустительским методами, но и у него есть своим минусы. Когда дело доходит до конфликтов или кризисных ситуаций, руководитель должен уметь проявить твёрдость и действовать на своё усмотрение.

При демократическом управлении руководитель — часть команды и вертикаль власти прослеживается нечётко, но даже в этом стиле менеджмента важно обозначить границы. Например, заранее договориться с подчинёнными, что в работе нет места личным отношениям, но в неформальной обстановке это возможно.

Найти баланс между стилями

По отдельности, ни один из способов руководить не станет «волшебной таблеткой» и не решит вопрос управления раз и навсегда. Как правило, это баланс всех трёх стилей, каждый из которых нужен в конкретный момент и для конкретной сферы бизнеса.

Демократический стиль подходит для ежедневного взаимодействия с подчинёнными. Авторитарный стиль нужен, когда готовится значимый и срочный проект; когда проседает дисциплина в коллективе или падает качество работы. Либеральный стиль подходит, если в команде работают самоорганизованные и творческие люди, например: дизайнеры, разработчики, копирайтеры.

По мнению Ли Итина, — профессора кафедры управления персоналом в высшей бизнес-школе Университета Наварры — сотрудники умеют быть лояльными к своему руководителю, но для этого нужно пойти им навстречу. Должно быть здоровое сосуществование начальника и его команды, между ними должна быть связь. Основная рекомендация — слушать своих сотрудников и контролировать не весь процесс, а только результат их работы. Затем корректировать «настройки», если нужно улучшить показатели.

Часто причина плохой работы сотрудника, прокрастинации и выгорания кроется не в том, что человек много работает, а в том, что он занят не своим делом. Когда руководитель даёт распоряжение, ему стоит понимать: насколько реалистично задание, сроки его исполнения, и насколько менеджер правильно соотнёс задачу и сотрудника, которому её поручил.

Определить потенциал к руководству

Если руководитель не справляется с возложенной ответственностью, не может организовать работу, а продуктивность коллектива, под его управлением, начала снижаться — возможная причина в том, что лидером назначили не того человека. Например, выбрали одного из сотрудников команды и поставили руководить. При этом, человек может не обладать нужными компетенциями или управленческим потенциалом, или наоборот — потенциал есть, а потребности руководить у него нет.

Чтобы заранее узнать, сможет ли кандидат справиться с руководящей должностью, проведите тестовую оценку сотрудника на управленческий потенциал. Во время тестирования респондент проходит несколько проблемных, рабочих ситуаций и выбирает оптимальный путь решения. Результат теста покажет, обладает ли сотрудник мотивацией к руководству и насколько он эффективен в решении кейсовых задач.

Проводить тестирование кандидатов до назначения на должность руководителя — полезно и для компании, и для самого сотрудника. Компания не потратит время и ресурсы на урегулирование последствий выбора неподходящего лидера. Сотрудник не будет стараться «выжить» на руководящей позиции, а будет заниматься той работой, где он наиболее продуктивен.

Что почитать по теме

1. Сидни Финкельштейн, 2018 — Супербоссы
2. Рэй Далио, 2021 — Принципы
3. Тони Шей, 2014 — Доставляя счастье
4. Джим Коллинз, 2014 — От хорошего к великому
5. Радислав Гандапас, 2019 — Харизма лидера
6. Ричард Брэнсон, 2014 — К чёрту всё! Берись и делай
7. Ли Куан Ю, 2013 — Из третьего мира — в первый
8. Деннис Бакке, 2017 — Работа в радость
9. Джим Коллинз, 2019 — Как гибнут великие
10. Джим Коллинз и Мортен Хансен, 2021 — Великие по собственному выбору

1.

Лекция
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ:
ПОНЯТИЕ, ОСОБЕННОСТИ, МЕХАНИЗМЫ ДЕЙСТВИЯ
Вакушкин Игорь Андреевич –
руководитель аппарата
Оренбургского городского Совета,
модератор программы развития
резерва кадров ООО «Газпром
добыча Оренбург»

2.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
Управленческая вертикаль –
популярный образ
иерархической
структуры
управления (власти)

3. Что это и зачем это нужно?

4.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
Это наиболее
распространенн
ая схема
управления

5.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
Это четкие
команды по
вертикали

6.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
Это жесткое
подчинение
по вертикали

7.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
Это четкое
распределени
е
обязанностей

8. Классический пример управленческой вертикали:

9. Классический пример управленческой вертикали:

10. Развернутая система управленческой вертикали в акционерном обществе с филиалами

11. 2. Основные особенности управления по вертикали:

12. 3. Особенности управления по горизонтали

13. 4. Основные стили руководства

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
4. Основные стили руководства

14. 4. Основные стили руководства

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
4. Основные стили
руководства

15. 4. Основные стили руководства

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
4. Основные стили руководства

16. 4. Основные стили руководства

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
4. Основные стили руководства

17. 4. Основные стили руководства (лидерство)

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
4. Основные стили руководства (лидерство)

18. 5. Основные отличия в поведении руководителя при изменении уровня в вертикали

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
5. Основные отличия в поведении руководителя
при изменении уровня в вертикали
1. Изменение функционала
деятельности:
• целеполагание
• планирование
• мотивация
подчиненных
• контроль

19. 5. Основные отличия в поведении руководителя при изменении уровня в вертикали

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
5. Основные отличия в поведении руководителя
при изменении уровня в вертикали
2. Изменение ответственности
•Уровень
последствий
•Доверие
подчиненных

20. 5. Основные отличия в поведении руководителя при изменении уровня в вертикали

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
5. Основные отличия в поведении руководителя
при изменении уровня в вертикали
3. Усиление дисциплины, самоконтроль
4. Изменение личного поведения
•Внешний вид
•Публичность личной жизни

21. 5. Основные отличия в поведении руководителя при изменении уровня в вертикали

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
5. Основные отличия в поведении руководителя
при изменении уровня в вертикали
5. Увеличение получаемой и обрабатываемой
информации
6. Изменение вознаграждения (материальных благ)

22. 6. Некоторые механизмы действия вертикали власти

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
6. Некоторые механизмы действия вертикали
власти
6.1 изменение управленческого
поведения (функций)
6.2 усиление взаимодействия с
наставником, авторитетной
личностью
(инициатива, помощь, взаимодействие,
общие интересы и позиции, усиление
доверия)

23. 6. Некоторые механизмы действия вертикали власти

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
6. Некоторые механизмы действия вертикали
власти
6.3 участие в публичных
мероприятиях (в т.ч.
корпоративных), усиление
позитивной известности
6.4 повышение квалификации,
работоспособности,
профессионализма, качества работы
(достижение мастерства)

24. 7. Влияние проектного управления на управленческую вертикаль

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ
7. Влияние проектного управления на
управленческую вертикаль

25. 7. Влияние проектного управления на управленческую вертикаль

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ

26.

ВАКУШКИН ИГОРЬ АНДРЕЕВИЧ
• БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ,
• ЖЕЛАЮ УСПЕХОВ !!!