Теория трех стилей руководства

Ученый—бихевиорист
Курт Левин эмигрировал из Германии в
США перед началом

Второй
мировой войны.
Он
создал теорию трех стилей руководства,
желая
доказать

эффективность
демократического стиля руководства по
отношению к авторитарному.
К.

Левин
провел исследование с 10-
летними
мальчиками,
выполнявшими
задания в трех

группах
под руководством взрослых,
применявших
разные стили управления:

авторитарный,
либеральный
и демократический.

99

Авторитарный
стиль (рис.
44) отличается
единоличной властью,
низкой
степенью

делегирования
полномочий.
Лидер
сам устанавливает цели и методы их
достижения.

Демократичное
руководство характеризуется разделением
власти и участием

трудящихся
в управлении,
распределением
ответственности между руководителем
и

подчиненными,
делегированием
полномочий с удержанием ключевых позиций
лидера.

Либеральное
руководство отличается минимальным
участием руководителя в

управленческих
процессах,
при
этом группа имеет полную свободу
принимать

самостоятельные
решения.

В
исследовании Левин обнаружил,
что
авторитарное руководство добивалось

выполнения
большего объема работ,
чем
демократичное,
однако
наблюдалась низкая

мотивация,
меньшая
оригинальность мышления,
отсутствие
дружелюбия,
группового

мышления,
большая
агрессивность по отношению к руководству
и другим членам группы,

подавляемая
тревога и зависимое покорное поведение.
При
либеральном руководстве объем

работы
уменьшился,
снизилось
качество работы.
При
опросе мальчиков предпочтение было

оказано
демократичному стилю руководства,
тем
не менее,
был
сделан вывод,
что
нет

лучшего
стиля руководства,
каждый
стиль имеет свои сильные и слабые
стороны,
т.е.
нет

связи
стиля с эффективным лидерством (таблица
35).

Стили
руководства (К.
Левин)

Авторитарный
Демократичный Пассивный

Стили
руководства теории «Х»
«Y» (Д.
МакГрегор)

Автократичный
Демократичный Либеральный

Стили
руководства (Р.
Лайкерт
и его коллеги из Мичиганского университета)

Сосредоточение
на работе Сосредоточение на

человеке

Континуум
стилей лидерства Р.Лайкерта

Система
1

Система
2

Система
3

Система
4

Эксплуататор—

ско—

авторитарная

Благосклонно—

авторитарная

Консульта—

тивно—

демократи—

ческая

Основанная

на
участии

Рис.
44. Сравнительная
характеристика поведенческих теорий
лидерства

100

Таблица
35

Сильные
и слабые стороны стилей

Сильные
черты Слабые черты

Авторитарный
Срочность,
порядок,

возможность
предсказания

результата

Сдерживание

индивидуальной
инициативы

Демократический
Усиление личной

ответственности
через

участие
в управлении

Принятие
решений требует

много
времени

Либеральный
Позволяет начать дело так,

как
это видится без

вмешательства
лидера

Без
сильного руководства

группа
теряет скорость,

ответственность
и цель

2.Теория «х» «y» д. МакГрегора

Теория
«Х»
Дугласа
МакГрегора утверждает,
что
автократ авторитарен,
навязывает

свою
волю исполнителям и удовлетворяет
потребности низкого уровня (рис.
44).

Согласно
теории «Х»:

1.
Люди
изначально не любят трудиться и по
возможности избегают работы.

2.
У
людей нет честолюбия,
они
стараются избавиться от ответственности,
предпочитая,

чтобы
ими руководили.

3.
Больше
всего люди хотят защищенности.

4.
Чтобы
заставить людей трудиться,
необходимо
использовать принуждение,
контроль

и
угрозу наказания.

Исходя
из этого,
автократ
централизует полномочия,
структурирует
работу

подчиненных,
не
дает свободу в принятии решений,
чтобы
обеспечить выполнение заданий,

оказывает
психологическое давление,
как
правило,
угрожает.
Благосклонный
автократ

избегает
негативное принуждение и использует
вознаграждение,
он
проявляет активную

заботу
о настроении и благополучии подчиненных,
но
все же оставляет за собой

фактическую
власть принимать решения.

Представления
демократичного руководителя он назвал
теорией «Y
», они
строятся

на
следующих позициях:

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Это нормально, если ваша личность и опыт влияют на то, как вы руководите. Так как
нет единственно верного типа лидерства, полезно определить ваш подход — это
поможет расширить набор навыков и улучшить работу команды. Мы перевели статью Asana, в которой подробно описаны 3 распространенных типа лидерства, их плюсы
и минусы для разных ситуаций.

Что объединяет Шерил Сэндберг, главного операционного директора Facebook,
с Марвином Эллисоном, исполнительным директором Loewe? Они оба —
исключительные лидеры. Пока один совершает прорывы в сфере технологий, другой
сражается за рынок ритейла. Они оба дальновидны, каждый обладает своим взглядом
на работу, оба достаточно убедительны, чтобы влиять на аудиторию.

Нет единого рецепта, как быть хорошим лидером. У каждого управленца свой стиль
руководства, который основан на личности и прошлом опыте. При этом, стиль
управления может измениться с течением времени — то, как вы руководите сейчас,
может не сработать в будущем.

Стиль лидерства — это то, как вы применяете свои лидерские качества в действии.

Авторитарное (деспотичное) лидерство

Авторитарный лидер раздает сотрудникам четкие команды и всегда их контролирует.
Принятие решений централизованно — последнее слово в критических вопросах
всегда за одним человеком. Деспотичный лидер отлично строит прогнозы наперед, но
команду подключает только для решения конкретных задач и по мере необходимости.

Теория лидерства по Левину

Авторитарное (деспотичное)
Лидер раздает четкие поручения и единолично принимает решения.

Народное (демократичное)
Лидер поддерживает коллаборации, а решения принимает вся группа.

Делегативное (либеральное)
Лидер не включен в процесс, а у группы полная свобода действий.

Авторитарный лидер субъективен, когда хвалит или критикует сотрудников, при этом
сам четко отделяет себя от группы. Может показаться, что авторитарные лидеры —
неприятные люди, но обычно это не так. Изредка они открыто проявляют
враждебность. В остальное время они дружелюбны, а если и делают акцент
на негативе, то не хотят обидеть сотрудников.

Авторитарный лидер ассоциируется с утверждениями:

• Я ставлю в приоритет собственные знания над знаниями команды.
• При разногласиях в компании мое мнение обычно — самое правильное.
• Если слушать мнения всех сотрудников, то к результату не продвинешься.
• Я игнорирую мнения, которые идут вразрез с моим, потому что я ответственный
  за проект.

Плюсы авторитарного лидерства:

• Авторитарные лидеры умеют завершать проекты в сжатые сроки.
• Помогает, когда нужно действовать решительно.
• Успешно, если лидер — самый умный и опытный член команды.

Минусы авторитарного лидерства:

• Не способствует креативу.
• Команде кажется, что лидер слишком властный и контролирующий.
• Таким лидерам сложно менять тактику, они менее гибкие.

Участливое (демократичное) лидерство

Участливые или демократичные лидеры рады услышать мнение команды и поощряют
сотрудничество. Последнее слово часто остается за ними, но они легко делегируют
команде право принятия решений.

Демократичные лидеры — часть команды. Они инвестируют время и энергию
в развитие коллег, потому что знают, что в итоге это поможет достичь целей. Если вам
комфортно работать в группе, то такой стиль управления вам подходит.

Участливый лидер ассоциируется с утверждениями:

• Если я поставлю развитие группы на первое место, то это пойдет мне на пользу.
• При разногласиях в компании, нужно прислушаться к мнению каждого и только тогда
  принять решение.
• Чем больше людей задействованы в проекте, тем лучше результат.
• Я поощряю, когда высказывают противоположное мнение, потому что в итоге это
  улучшает продукт.

Плюсы демократичного лидерства:

• Наиболее эффективный стиль лидерства, согласно исследования Левина.
• При таком лидерстве сотрудники качественнее вкладываются в работу.
• Создает более креативную атмосферу, а команда вовлечена в процесс.
• Каждый понимает, к чему стремится компания, и более мотивирован на результат.

Минусы демократичного лидерства:

• Команда менее продуктивна, чем при авторитарном лидерстве.
• Взаимодействия в команде не получится, если хотя бы один член команды в этом
  не заинтересован.

Делегативное (либеральное) лидерство

Такие лидеры почти не управляют группой — они дают членам команды полную
свободу действий и не ограничивают в принятии решений.

Либеральные лидеры отделяют себя от группы и стараются не вмешиваться в текущие
дела команды, редко комментируют процесс. Члены команды могут вообще забыть,
как выглядит лидер и увидеть его только по окончании проекта.

Либеральный лидер ассоциируется с утверждениями:

• Команда сама примет наилучшее решение, но я жду фееричного результата.
• В случае разногласий решение может принять кто-то кроме меня.
• Я отдаю все ресурсы своей команде. Поэтому я хочу работать с инициативными
  сотрудниками, которые самостоятельно решают, как поступить.
• Сотрудники с противоположным мнением могут свободно тестировать свои решения.

Преимущества либерального лидерства:

• Такое лидерство приносит выгоду, если каждый член команды — эксперт в своем деле.
• Сотрудникам, которые ценят автономию, получат большое удовольствие от работы.
• Если цель команды совпадают с целью лидера, то ее можно достичь.

Минусы либерального лидерства:

• Согласно исследования Левина, при таком лидерстве команды наименее
  продуктивны.
• При таком лидере роли и обязанности не ясны.
• С таким лидером члены команды могут начать друг друга обвинять, потому что никто
  не хочет брать на себя ответственность.

Личностные теории тесно связаны с теорией управления, основанной на поведенческом подходе — теорией стилей руководства. Стиль руководства — это манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным.

Начало развития теории стилей руководства было положено Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей руководства:

1. Авторитарный (диктаторский) стиль. Для него характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы, выше группы. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя — решающий. Подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны.
2. Демократический стиль. Такой руководитель доводит подчиненным инструкции в форме предложений. Для него характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Позиция руководителя — внутри группы, коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию предложений отвечают руководитель и подчиненный.
3. Попустительский стиль. Для такого руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная устраненность руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Главным критерием выбора эффективного стиля руководства в экспериментах Левина была производительность. Изучались работы, которые не требовали творчества и инициативы, результаты работы фиксировались тогда, когда подчиненные работали в присутствии руководителя. Эти эксперименты позволили ему сделать вывод о предпочтительности Диктаторского стиля, но были опровергнуты дальнейшими исследованиями, в том числе самим Левиным.

Модель, построенная на основании исследований университета штата Огайо, базировалась на двухфакторной теории стиля руководства. За основу были взяты две переменные:

1. Структура отношений — образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе; определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов.
2. Отношения в рамках этой структуры — образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и подчиненными: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Исследователи показали, что руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, а преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них. Если внимание руководителя фокусировалось на отношения в структуре, то отмечались относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1.21) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты, не удавалось установить единственно верного (эффективного) стиля руководства в любых условиях.

Основной результат новой модели — это следующие достоверные выводы:

1. чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руководителя) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от руководителя в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными руководителем; соблюдается эффективный масштаб управляемости;
2. усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками;
3. эффективность руководства зависит от ряда других факторов, которые не были учтены в модели: организационной культуры; используемой технологии; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральной удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.

Модель поведения руководителя, построенная на результатах исследований Мичиганского университета, отталкивалась от гипотезы о существовании различий в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу были взяты две переменные в поведении менеджера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы о том, что эффективный руководитель имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Таким образом, исследование Мичиганского университета, показало, что условием эффективного руководства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Позднее (1961 г.) Ренсис Лайкерт предлагает подход на основе четырех стилей руководства:

• система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, подразумевающий жесткий контроль сверху;
• система 2: благожелательно-авторитарный стиль с элементами отеческой заботы со стороны начальства;
• система 3: консультативный стиль: руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;
• система 4: совместное принятие решений руководством и работниками.

Развитие теории стилей сопровождалось появлением новых моделей Поведения руководителя, расширением классификации стилей.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и Максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы и содержания действий руководите-Ля. например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси), предполагает следующие классификации:
1. Уровень развития сотрудника, коллектива:

1. Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» — низкая квалификация, недобросовестные работники.
2. Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» — недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны.
3. Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» — имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим.
4. Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» — экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники.

2. Форма управленческого поведения:
2.1. «Авторитарное указывание»:

• четкие указания, что и как делать, инструктаж;
• постоянный контроль работы;
• когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы;

2.2. «Популяризация»:

• указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить себя);
• регулярный контроль работы;
• уважительное, доброжелательное отношение;
• интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы);
• когда необходимо — приказывайте;
• вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте.

2.3. «Участие в управлении»;

• проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними;
• поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений;
• предоставляйте больше ответственности;
• ограничивайте прямые указания и контроль;
• создавайте системы самоконтроля сотрудников;
• ставьте цели, не уточняя способ их достижения;
• широко общайтесь;
• вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу.

2.4. «Передача полномочий»:

• ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним;
• предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы;
• избегайте вмешательства в дела;
• самоуправление и самоконтроль у сотрудников;
• если вас просят, оказывайте поддержку;
• серьезно реагируйте на просьбы;
• вознаграждайте творческие решения проблем.

Использование теории стилей руководства в направлении выделения наиболее эффективного менеджера привели к изменению взглядов на то, каким должен быть современный менеджер. Новая концепция управления 60-70-х годов предполагала новый тип руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации работы подчиненных, который не настолько бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «Деловые люди» 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлен от людей и эмоционально недостаточно доступен.

Последующие исследования современной американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются 4 основных типа менеджеров: «мастера», «борцы с джунглями», «люди компании» и «игроки».

Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки Зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип — «люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.

Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, то есть тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми. Отмечается, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших нужду в помощи со стороны друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим.

Развивая теорию стилей Р.Блейк и Д.Моутон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.

Менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но меняют свой стиль в зависимости от ситуации. Так возникает теневой (неосновной) стиль, который используется в случае необходимости, когда нельзя применить основной. Ориентацию стилей 9.1 или 1.9 считают жесткой, но попытки применять стиль 5.5 не всегда эффективны, так как этот стиль означает, скорее, компромисс, а не умение маневрировать. Блейк и Моутон считают, что стиль 9.9, который является чрезвычайно демократичным, наиболее эффективен.

Сама классификация стилей Блейка-Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета специфики должности и руководимого коллектива. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. Мри стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

В дополнение к классификации Блейка и Моутона можно выделить типы руководителей: «Карьерист вид «Манипулятора» с повышенной направленностью на свои собственные интересы (карьеру), ради достижения которых могут приноситься в жертву интересы людей и дела; «Бюрократ», направленный на официальную субординацию и регламентированные действия вне зависимости от интересов людей и дела, который может пренебрегать даже собственными интересами.

Курт Левин, один из главных членов Школы Гештальта, внес большой вклад в социальную психологию, а также в другие дисциплины, такие как организация.

В этой статье мы проанализируем три стиля руководства, которые описал Курт Левин : авторитарный, демократический и «laissez-faire», что можно перевести как «пусть делают».

• Статья по теме: «Курт Левин и теория поля: рождение социальной психологии»

Теория Курта Левина

Курт Левин (1890-1947) был немецким психологом, который оказал фундаментальное влияние на развитие этой науки в первой половине 20-го века. Подобно Вертхаймеру, Келеру и Коффке, он был частью Гештальт-школы , который он попытался найти из законов, определяющих восприятие человека и стремление разума организовать полученные стимулы.

Левину приписывают основы социальной психологии как самостоятельная дисциплина. Это связано с тем, что они понимают социальные ситуации как «поля сил», в которых действуют и сталкиваются различные факторы, с их исследованиями в области социальных действий, с их анализом групповой динамики или с их знаменитым уравнением для прогнозирования поведения.

Другим ключевым вкладом этого автора является его теория о трех стилях лидерства, основанная на экспериментах, проведенных им в 1939 году. Этот фрагмент его работы оказал большое влияние на другая отрасль психологии: производственная, также называемая психологией труда или организаций , который анализирует поведение в рамках мира труда.

Тем не менее, теория лидерства Левина полезна не только для анализа контекста организаций, но может применяться к любой человеческой группе со структурными характеристиками, такими как иерархия или попытка достичь одной или нескольких целей. Конечно, организационная среда проявила особый интерес к этому типу теорий.

• Статья по теме: «Типы лидерства: 5 самых распространенных лидерских классов»

Три стиля руководства

Исследование Левина привело этого пионера к описанию три разных типа лидерства в организационной среде управления : авторитарный, имеющий диктаторский характер, демократический, в котором принятие решений является коллективным, и «laissez-faire», в котором контроль, выполняемый руководителем над задачами, выполняемыми его подчиненными, минимален.

Каждый из этих стилей лидерства связан с поведенческими паттернами, динамикой взаимодействия и различной социально-эмоциональной средой. Три типа лидеров имеют свои преимущества и недостатки, и нельзя сказать, что ни один из них не превосходит всех во всех аспектах; Тем не менее, Левин сказал, что демократия является наиболее эффективной из трех .

1. Авторитарный

Авторитарная рабочая среда характеризуется тем, что лидер монополизирует принятие решений. Именно этот человек определяет роли подчиненных, методы и методы, которым они должны следовать, чтобы выполнить свои задачи и условия, при которых выполняется работа. Это очень расширенный стиль руководства в большинстве организаций.

Несмотря на негативную коннотацию слова «авторитарный», Левин настаивает на том, что этот тип лидера не всегда создает неприятную социально-эмоциональную среду; критика сотрудников является распространенным явлением, но так же, как и похвалы , Авторитарные лидеры также характеризуются незначительным участием в выполнении самих рабочих задач.

По наблюдениям Левина, авторитарный стиль руководства несет в себе риск «революции» со стороны подчиненных. Вероятность того, что это произойдет, будет тем больше, чем более заметен авторитарный характер лидера.

• Может быть, вам интересно: «10 личностных качеств лидера»

2. Демократический

Демократический стиль, который описал Левин, очень отличается от авторитарного руководства. Лидеры, которые следуют этой схеме, не принимают решений самостоятельно, но они возникают в результате процесса коллективных дебатов; в этом лидер выступает в роли эксперта, который консультирует подчиненных, и, конечно, может вмешаться в окончательное решение, если это необходимо.

Большинство людей предпочитают демократическое лидерство выше авторитарного и «laissez-faire», особенно когда у них был неудачный опыт работы с одним из этих стилей. Однако демократическое лидерство несет в себе некоторый риск потери эффективности, особенно в отношении коллективного принятия решений.

3. Laissez-Faire

Французская концепция «laissez-faire» может быть грубо переведена как «позволение делать», «невмешательство» или «либерализм», следуя политико-экономической терминологии, используемой Левином. Лидеры этого типа позволяют подчиненным принимать свои собственные решения, хотя они не обязательно несут ответственность за их результаты.

В целом считается, что этот стиль руководства является наименее эффективным из трех, поскольку он может привести к недостатку производительности и последовательности; Лучше иметь активного лидера. Тем не менее, Это работает очень хорошо, когда подчиненные являются способными людьми и с высоким уровнем мотивации и кроме того, нет большой необходимости в общении между работниками.

4 типа подчиненных — 4 стиля управления. Часть 1 (September 2023).