Участие руководства организации в управлении процессом изменений призвано основываться

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Изменения являются важным элементом, помогающим организации достигать успеха. По мере роста неизбежно приходится внедрять новые инструменты, пробовать новые стратегии, осваивать новые рынки и принимать многие другие изменения. И если мелкие новшества, касающиеся небольшого количества людей, легко реализовать, то что вы будете делать, когда придётся осуществлять масштабные преобразования на уровне организации?

Без надлежащего планирования все попытки организационных изменений могут закончиться хаосом, сумятицей и снижением эффективности работы компании. Чтобы процесс их реализации прошёл как можно более гладко, необходимо тщательно планировать и готовить изменения ещё до начала их внедрения.

Проще говоря, вам требуется управление изменениями.

Если вам доводилось испытать на себе все сложности организационных преобразований или вы только собираетесь реализовать изменения в масштабах компании и размышляете над тем, как лучше всего к этому подойти, эта статья для вас.

Что такое управление изменениями?

Управление изменениями — это процесс подготовки к реализации новых решений на уровне организации и контроля этой работы. Как правило, в рамках управления изменениями осуществляется подготовка к их принятию, организация сопровождения этого процесса и планомерное внедрение изменений.

Самое важное в управлении изменениями — это продуманность и всесторонняя проработка принимаемых изменений. Прежде чем менять что-либо в организации, необходимо подумать, как такие перемены отразятся на участниках и подразделениях компании на разных уровнях. Именно поэтому методологии управления изменениями зачастую предусматривают стратегии, помогающие принимать изменения в организации постепенно, с предварительным тестированием на небольшой части компании, а также позволяющие заручиться поддержкой заинтересованных сторон, прежде чем приступать к реализации новых инициатив.

Управление изменениями — это и процесс, и методология. Возможно, вам никогда не приходилось тратить столько времени на размышления о том, как лучше реализовать инициативу по внесению изменений. И это нормально. Следуя процедуре управления изменениями, вы сможете наилучшим образом подготовить свой коллектив и компанию к грядущим переменам.

Планировать проекты с помощью Asana

Преимущества управления изменениями

Эффективное управление изменениями позволяет внедрять новые процессы, не нарушая работу коллектива и организации. Нам свойственно привязываться к привычному способу ведения работы, даже если новый вариант объективно лучше. План управления изменениями помогает команде осознать ценность новшеств и принять их без ущерба работе.

Эффективные процессы управления изменениями дают возможность:

• Придать новый импульс работе компании

• Снизить сопротивление изменениям

• Повысить вероятность успешности изменений

• Сократить потенциальное отрицательное воздействие со стороны изменений

Традиционные модели управления изменениями

История процессов управления изменениями уходит своими корнями в 1960-е годы. С тех пор появилось несколько моделей управления изменениями. В этой статье рассказывается о трёх традиционных моделях общего управления изменениями.

Модель изменений Левина

Курт Левин, немецкий и американский психолог, внёсший большой вклад в прикладные исследования в области практической коммуникации. В модели изменений Левина процесс управления изменениями делится на три стадии:

1. Разморозка. На стадии разморозки вы помогаете своему коллективу или компании преодолеть психологический барьер, первоначально вызывающий неприятие изменений. Вы не просто анализируете любые возражения против изменений, но и начинаете убеждать команду в их необходимости. На этой стадии модели изменений Левина основное внимание уделяется подготовке коллектива к нововведениям.

2. Изменение. На этой стадии осуществляется реализация изменений в организации. Помните, что внедрение изменений может происходить не за один раз, поскольку вам неизбежно придётся устранять непредвиденные препятствия и постепенно подключать всех сотрудников к новой системе, какой бы она ни была.

3. Закрепление. После внедрения изменений самое время закрепить их, чтобы новый метод работы стал нормой.

Модель ADKAR

Автором модели ADKAR является Джефф Хайатт. Аббревиатура ADKAR расшифровывается следующим образом:

• Awareness — осознание необходимости изменений

• Desire — желание участвовать в процессе реализации изменений и поддерживать его

• Knowledge — знание того, что необходимо для успешности изменений

• Ability — способность реализовать изменения

• Reinforcement — поддержание реализованных изменений в долгосрочной перспективе

Восемь шагов процесса направления изменений

Этот метод изобрёл доктор Джон Коттер. Он описал его в своей книге «Впереди перемен». У Коттера предусматриваются восемь шагов:

1. Создание чувства безотлагательности, подчёркивающего важность незамедлительного осуществления действий

2. Формирование влиятельной команды специалистов, которые будут направлять, координировать и распространять организационные изменения

3. Создание стратегической концепции и инициатив, помогающих понять, чем будущее будет отличаться от прошлого

4. Набор добровольцев, которые будут пропагандировать изменения

5. Создание условий, устранение препятствий и обеспечение свободы, необходимой вашей организации для достижения желаемого результата

6. Обеспечение краткосрочных успехов, вдохновляющих организацию на дальнейшую реализацию изменений

7. Поддержание темпа и неустанное инициирование изменений вплоть до полной реализации новой концепции

8. Закрепление новшеств до той степени, при которой они смогут вытеснить старые привычки

Когда следует применять управление изменениями

Процесс управления изменениями в полной мере применяется не ко всем организационным изменениям. Его уместно применять, только когда существует вероятность серьёзного сопротивления в масштабах всей компании. Помните, что людям свойственно противиться изменениям. Мы предпочитаем привычные нам методы (даже если они далеко не лучшие). Зачастую людям бывает трудно представить, что можно работать по-другому.

Ниже приводятся несколько примеров изменений на уровне организации, при реализации которых уместно применить процесс управления изменениями:

• Внедрение нового корпоративного инструмента или технологии

• Изменения в составе руководства или в структуре организации

• Изменения в культуре труда или системе ценностей

• Обновление внутренних правил компании, кадровых программ или системы льгот

• Слияние или поглощение

Самое важное в процессе управления изменениями — это чётко понимать, когда и каким образом вы будете реализовывать изменения в организации.

Наши службы профессионального обслуживания и сопровождения клиентов Asana часто помогают коллективам разрабатывать стратегии управления изменениями при внедрении нового корпоративного инструмента или технологии. Благодаря Asana у команд не только появляется есть инструмент для организации и выполнения работы, но и новый подход к взаимодействию посредством управления работой. Применение процесса управления изменениями помогает обеспечить успешность внедрения новшеств.

Чтобы новым коллективам было проще внедрять Asana, наши службы профессионального обслуживания и сопровождения клиентов создали процесс управления изменениями на основе восьми шагов по методу доктора Коттера и учли передовой опыт других клиентов, успешно внедривших Asana у себя в организации. В результате получилась уникальная методология — «Дорога перемен Asana», помогающая коллективам развёртывать новые инструменты и технологии на уровне организации.

«Дорога перемен Asana» состоит из шести шагов:

1. Описать свои мотивы

2. Определите текущее состояние

3. Создать первый рабочий процесс

4. Помогать команде и отмечать успехи

5. Закрепить установку на успех в будущем

6. Оценить результаты и расширять применение новинки

Будь то внедрение Asana или какого-нибудь другого нового инструмента или технологии, применить методологию «Дорога перемен Asana» в вашей компании можно изложенным далее способом.

Методология «Дорога перемен Asana»: пример успешного применения

Предположим, ваш коллектив переходит на централизованную платформу управления работой, чтобы трудиться более эффективно и слаженно. В этом случае методология «Дорога перемен Asana» для реализации этих организационных изменений применяется в следующем порядке:

1. Опишите свои мотивы

Прежде чем внедрять те или иные изменения в организации, сначала необходимо понять, зачем это нужно. Какие проблемы решают эти изменения? Поскольку далеко не все участники вашей организации будут в восторге от нововведений (ибо всем нам свойственно сопротивляться переменам), вам нужна будет конкретная и понятная причина, почему вы это делаете.

Процесс определения этих причин состоит из трёх элементов:

Первым делом сформулируйте мотивационное заявление

Для начала опишите, зачем вы принимаете то или иное организационное изменение. Такое мотивационное заявление будет вашим компасом на всём предстоящем пути.

«[Название группы или организации] внедряет этот новый инструмент управления работой, чтобы [вести такие-то проекты и процессы]. При этом мы надеемся [устранить такие-то проблемы] и [достичь таких-то целей]».

Например, в случае внедрения инструмента управления работой можно написать следующее:

«Наша компания внедряет этот новый инструмент управления работой, чтобы повысить прозрачность и улучшить взаимодействие между подразделениями. При этом мы надеемся повысить производительность компании и выполнить ещё больше проектов в установленные сроки».

Затем следует определить критерии успешности

Вам обязательно понадобятся какие-то критерии, по которым можно будет судить об успешности процесса управления изменениями. Соберитесь с коллегами, которые отвечают за внедряемые изменения, и выработайте подобные метрики. К числу таких критериев относятся:

• В какие сроки должны быть реализовано это изменение

• Оценка прогресса (в процентах) в освоении нового инструмента

• Интенсивность использования в компании на определённую дату

Например, при внедрении инструмента управления работой у вас могут быть следующие показатели:

• С 3 марта начинаем внедрять инструмент в масштабах небольшой группы. Сотрудники получат возможность присоединяться к процессу с середины июня. А уже к 17 июля все сотрудники нашей компании должны будут освоить этот инструмент.

• Группы должны будут раз в неделю направлять отчёты о состоянии проектов в инструменте управления работой, причём вся деятельность должна будет контролироваться исключительно в этом инструменте.

• К 30 июля освоить новый инструмент должны все сотрудники.

И наконец, соберите альянс внедрения

Внедрение организационных изменений не под силу одному человеку. Вам понадобится команда — отряд добровольцев по внедрению. В состав такой группы входят участники трёх типов:

• Ответственный за правила. Это специалист, который готовит сотрудников к нововведениям на рабочем месте. Ответственные за правила помогают определить, как использовать новый инструмент управления работой в масштабах компании. В процессе они могут проводить обучение и отвечать на вопросы сотрудников.

• Ответственный за информирование. Это участник (или участники) альянса из числа руководителей. Ответственные за информирование могут не так близко работать с внедряемыми новшествами, но они формируют положительное отношение к ним. Они разъясняют мотивы реализуемых изменений, повышая тем самым поддержку среди сотрудников.

• Апологеты продукта. Это наиболее активные энтузиасты, готовые идти в авангарде реализуемых изменений.

2. Определите текущее состояние

При реализации масштабных изменений следует начинать с малого. Для начала выберите один рабочий процесс и реализуйте его в новой системе, с тем чтобы ваш альянс внедрения мог сформулировать практические методы и примеры для последующего полномасштабного развёртывания. В идеале следует выбрать рабочий процесс, подразумевающий совместную работу и широкий охват. Это позволит проработать все возможные помехи ещё до реализации изменений.

Например, в случае внедрения нового инструмента управления работой можно выбрать такую службу или подразделение, как отдел маркетинга. Прежде чем развернуть новый инструмент в отделе маркетинга, подумайте, как наглядно продемонстрировать преимущества от его использования. Например, можно показать, как новый инструмент способствует совместной работе в рамках маркетинговых кампаний.

3. Создайте первый рабочий процесс

Это возможность протестировать нововведения на одном рабочем процессе или процедуре. Ответственному за правила нужно будет провести обучение отобранной группы использованию выбранного рабочего процесса. Позаботьтесь о том, чтобы ваши активные сторонники внедрения нового продукта не забывали отмечать успехи и фиксировать эффективную работу процесса.

На этом этапе у вас, скорее всего, появятся вопросы, о которых вы ещё даже не думали. Обязательно фиксируйте часто задаваемые вопросы (и ответы на них), а также вносите их в документацию, которая пригодится вам при последующей, более масштабной, реализации изменений.

Например, при внедрении нового инструмента управления работой вы уже создали средства наглядной демонстрации для отдела маркетинга. Осталось лишь провести обучение сотрудников, чтобы они поняли, как работает этот инструмент. Поощряйте планирование междисциплинарных инициатив, таких как маркетинговая кампания, на примере которой вы показывали работу этого инструмента. Почаще проверяйте, как идёт процесс внедрения, и отвечайте на вопросы, возникающие у ваших коллег. Кроме того, на протяжении всего процесса фиксируйте все достижения, чтобы вдохновить другие отделы на внедрение этого инструмента.

4. Помогайте команде и отмечайте успехи

Ваша команда постепенно приноравливается к выбранному рабочему процессу. Обязательно почаще обсуждайте с коллегами происходящее и отмечайте все достижения, даже небольшие. Такой импульс не только подтолкнёт реализуемые изменения, но и создаст целую когорту людей, готовых к переменам и способных стать активными сторонниками использования нового продукта, когда вы будете внедрять его в более широком масштабе.

5. Закрепите установку на успех в будущем

На этом этапе ваша команда уже должна освоиться с работой в новом режиме. Старайтесь при любой возможности отмечать первые успехи, регулярно собирайте отзывы, контролируйте процесс внедрения инструмента и применяйте передовые методы. А успех в долгосрочной перспективе закрепит составляемая вами документация с часто задаваемыми вопросами, обучающие занятия и план постоянного освоения инструмента новыми сотрудниками.

6. Оценить результаты и расширять применение новинки

Когда вы почувствуете, что разобрались с изменениями на первом этапе, самое время реализовать их в более широком масштабе. Используйте обучающие занятия, справочную документацию и результаты подготовительной работы, проделанной в рамках внедрения первого рабочего процесса, чтобы помочь и другим сотрудникам освоить нововведения. Учитывая размеры вашей компании, выделяйте время на совещания альянса внедрения с целью поиска ответов на возникающие вопросы. Просите активных сторонников использования продукта регулярно отмечать и фиксировать успехи, чтобы придать импульс процессу развёртывания нового инструмента управления работой.

Не успеете оглянуться, как вы успешно выполните план управления изменениями!

Главное в организационных преобразованиях — это управление изменениями

Какие бы нововведения вы ни проводили и какую бы методологию управления изменениями ни использовали, ключом к успеху здесь является продуманная и контролируемая реализация. Помогите своим коллегам успешно адаптироваться к переменам, реализуя процесс управления изменениями.

Если вы планируете внедрить новую технологию или инструмент, попробуйте методологию «Дорога перемен Asana». Подробнее о том, как использовать процесс управления изменениями, можно прочитать в нашем руководстве, призванном помоч вам освоить Asana.

Планировать проекты с помощью Asana

ПРИЧИНЫ И ПРИЗНАКИ ИЗМЕНЕНИЙ

ЧТО, КАК И ЗАЧЕМ МЕНЯЕМ

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

МЕСТО УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ЧЕТВЁРТОМ ШАГЕ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA – практическое руководство построения системы управления устойчивым развитием бизнеса включает следующие основные шаги:

1) определение оптимального пути развития компании с учетом анализа сегодняшнего ее потенциала и тренда развития ниши путем внедрения системы, позволяющей разрабатывать грамотную стратегию, и разработки самой стратегии с учетом потребностей и ожиданий потребителей и сравнительных преимуществ, которыми обладает или может обладать компания (шаги 1, 2);

2) приведение в соответствие со стратегией бизнес-процессов – единственного внутреннего инструмента, с помощью которого компания может реализовать стратегию (шаг 3);

3) стандартизация управленческой инфраструктуры бизнеса – по сути использование огромного накопленного опыта в тех элементах системы, которые стандартны практически для любой компании – управление сбоями, система аналитики, документооборот и пр. (шаг 4);

4) разработка системы управления рисками и проведение анализа бизнес-рисков, чтобы понять, что может помешать реализовать стратегию (шаг 5);

5) внедрение системы предупреждающего мониторинга стратегии на основе метрик и показателей и определение KPI, по которым возможный неуспех виден заранее, и можно своевременно внести корректировки (шаг 6).

Четвёртый шаг бизнес-методики GORA рассматривает следующие ключевые элементы, обеспечивающие непрерывное развитие системы управления:

—        управление документированной информацией,

—        управление несоответствиями,

—        обучение персонала и организационные знания,

—        управление изменениями,

—        внутренние аудиты и анализ со стороны руководства.

В этом материале рассмотрим связующее звено всех элементов четвёртого шага, а именно – управление изменениями в компании. В рамках бизнес-методики GORA выделяются следующие ключевые вопросы:

—    причины и признаки изменений,

—    что, как и зачем меняем,

—    основные подходы к управлению изменениями,

—    сопротивление изменениям.

ПРИЧИНЫ И ПРИЗНАКИ ИЗМЕНЕНИЙ

Почему изменения в компаниях неизбежны? Может ли компания годами ничего не менять в стратегии или технологии и при этом оставаться конкурентоспособной? Это невозможно, т.к. современная экономика – это новые технологии, новые виды продукции и услуг, новые рынки. Соответственно внутри компании постоянно происходят процессы, способствующие её подстраиванию под новые внешние и внутренние реалии.

Таким образом, причины изменений, происходящих в компании, распадаются на две группы: внешние и внутренние.

Внешние причины изменений обычно носят объективный характер, т.е. не зависят от компании. Приведём примеры внешних причин изменений – это: конкуренция (действия конкурентов, развитие технологий в других отраслях, но меняющих отрасль компании); финансовая нестабильность (колебание процентной ставки, курса валют, инфляция); инновации в менеджменте (прогрессивные технологии решения управленческих задач); политика (санкции и др.); социальные тенденции (рождаемость, миграция населения и др.); изменения рынка труда (рост или снижение образования, повышение или снижение квалификации и др.).

Внутренние причины изменений, как правило, являются субъективными, т.е. зависящими от компании. Например, самые распространённые причины – это бюрократизация аппарата управления, приводящая к увеличению управленческих расходов; следование устаревшим ценностям, миссии и стратегии, что тормозит развитие компании; невозможность контролировать развитие с сохранением уровня рентабельности на определенных этапах роста; невозможность добиться от системы в целом (частью которой являются сотрудники, инструменты управления, технологические процессы и т.п.) запланированных результатов; постоянные сверхусилия на уровне топ-менеджмента, первых лиц и собственников в работающем и, казалось бы, отлаженном бизнесе и невозможность функционирования процессов в «автоматическом» режиме.

Другими словами, под давлением внешних и внутренних обстоятельств компании вынуждены разрабатывать новые продукты и услуги, менять собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае возникает существенный риск навсегда отстать от конкурентов и потерять бизнес.

Но как компании понять, что пора меняться и что изменять? Каковы признаки необходимых изменений? Вот ряд наиболее значимых признаков:

—    внутренние признаки необходимости изменений: рост самой компании, численности ее кадрового состава; ухудшение (стабилизация) показателей эффективности работы компании; отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений; пассивность персонала и неаргументированный протест против любых инноваций;

—    внешние признаки необходимости изменений: укрупнение бизнеса или изменение стратегии конкурентов; проигрыши в конкурентной борьбе; появление новых технологий; появление возможностей выхода на новые рынки; социокультурные изменения потребителей и персонала.

ЧТО, КАК И ЗАЧЕМ МЕНЯЕМ

Что такое изменения и какова их цель? Изменения – это процесс обновления (преобразования) компании, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Цель изменений – осуществление прогрессивных преобразований для перевода компании в высокоэффективное состояние.

Любая компания – это сложная многоуровневая система, для которой характерны не отдельные изменения, а группы изменений, которые задействованы одновременно или последовательно. Это организационно-управленческие, технико-технологические, продуктовые, экономические, социальные и правовые группы изменений.

Так, переход на выпуск новых изделий или на использование новых материалов не возможен без разработки новых технологических схем, применения новых приборов и оборудования. А это значит, что должны появиться новые организационные структуры и процессы, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д. И, конечно, изменения невозможны без внедрения новых моральных и материальных стимулов и показателей системы оплаты труда для сотрудников. Кроме того, в условиях осуществляемых изменений становится актуальной группа социальных изменений, направленных на внутри коллективные отношения, такие как выборность мастеров, новые формы обратной связи, наставничество и т.д. И конечно, любые изменения требуют правовой оценки в соответствии с трудовым и хозяйственным законодательством.

Другими словами, организационные изменения затрагивают структуру организации, стратегию, технологию, продукцию и персонал.

 Если рассмотренные выше группы изменений отвечают на вопрос «Что изменяем?», то направления изменений – «По каким критериям изменяем?», а виды изменений – «С какой целью изменяем?» (таб. 1). Используйте приведенную таблицу как простейший чек-лист для проверки того, какие направления и виды изменений охвачены в Вашей компании, а какие нет и необходимо ли их охватить.

Таблица 1 – Направления и виды изменений

Также проверьте, есть ли в Вашей компании единый, отлаженный, известный всем руководителям порядок, процесс или механизм осуществления изменений, ответив на вопросы: 1) существует ли механизм выявления потребности в изменениях, 2) существует ли механизм фиксации опыта по результатам внедренных изменений, 3) существует ли механизм контроля результативности и эффективности реализуемых изменений и проверки на соответствие стратегии, 4) интегрирована ли система управления изменениями с системой управления рисками, 5) интегрирована ли система управления изменениями с системой управления несоответствиями.

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Что означает управление изменениями? Нужно ли изменениями управлять? И как проводить необходимые изменения?

Управление изменениями в компании – это перевод организации, её структурных подразделений и сотрудников из текущего состояния в желаемое будущее состояние.

Управлять изменениями необходимо, т.к. это процесс постоянной корректировки направления деятельности компании, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все изменения вызваны постоянно меняющимися внешними и внутренними факторами, поэтому в некоторых компаниях возникает потребность в разработке отдельного процесса управления изменениями. Способны ли руководители процессов сами инициировать необходимые изменения и воплощать их в жизнь? Какого уровня изменения они способны инициировать: только на уровне своих процессов, не меняя систему в целом, или на самом верхнем уровне компании? Ответив на эти вопросы, станет понятным необходим ли отдельный процесс управления изменениями, который возьмёт на себя инициацию и координацию всех сколько-нибудь значимых изменений в компании. Решение разрабатывать ли отдельный процесс, целью которого может быть, например, обеспечение успешного запуска принятых предложений и перспективных направлений развития в соответствии со стратегическими целями, также зависит от специфики работы и текущей организационной культуры компании.

Рассмотрим основные подходы к управлению изменениями: реактивный и проактивный (превентивный). На практике компании могут одновременно использовать оба подхода.

• Реактивный подход – позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

• Проактивный (превентивный) подход – дает возможность предвидеть события во внешней и внутренней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Вне зависимости от реализуемого подхода к управлению изменениями (реактивный или проактивный) изменения необходимо проводить с учётом двух взаимосвязанных аспектов: тактического и стратегического.

Тактический аспект управления изменениями означает, что сроки изменений должны быть адекватными, цели – достижимыми, сопротивление работников к изменениям – снижено, работники к изменениям – адапрированы.

В рамках стратегического аспекта установлено, что на базе изменений повышается конкурентоспособность, изменения в практике управления носят постоянный характер, для коллектива изменения являются привычными и ожидаемыми, а если изменений нет, то это вызывает беспокойство персонала.

Имеет ли значение темп изменений? Надо ли стремиться к быстрым изменениям или это рискованно?

Конечно же, темп изменений играет важную роль в достижении результата от изменений и должен быть оптимальным. Рассмотрим несколько примеров негативных последствий от слишком быстрых изменений.

—    Чем выше темп изменений, тем труднее синхронизировать результативность и эффективность, т.е. нужный результат изменений получается слишком затратным способом, при этом увидеть возросшие затраты часто можно только постфактум, когда уже ничего не исправить.

—    Если слишком быстро добиваться повышения удовлетворенности потребителей, то резкое увеличение потерь ресурсов будет практически неизбежным.

—    Если требовать немедленного сокращения затрат (повышения эффективности), то обязательно произойдёт удар по потребностям и ожиданиям Клиентов.

—    Проблемы при слишком быстрых изменениях произойдут потому, что процессы в системе всегда меняются несинхронно, т.к. в разных процессах работают команды с отличающимися возможностями, загруженностью и пр.

В общем виде процесс управления изменениями включает пять этапов:

1) существуют внешние и внутренние факторы, способствующие изменениям;

2) компания видит эти факторы и осознают необходимость изменений;

3) компания запускает процесс инициирования изменений;

4) процесс изменений реализуется в компании;

5) происходит фиксация опыта по управлению изменениями в компании.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ  

Один из законов общения или коммуникативных законов гласит: «Новая, непривычная идея в первый момент человеком отвергается». Т.е., если человек получает информацию, которая противоречит сложившемуся у него представлению, то первая мысль – эта информация ошибочна, сообщивший ее не прав, идея вредна, принимать ее не надо. Именно поэтому нередко работники без видимых причин и неосознанно сопротивляются пе­ременам в компании, демонстрируют нежелание проводить или поддерживать изменения.

Однако у осознанного сопротивления изменениям со стороны персонала есть три основные причины – это неопределенность (неизвестно, какие будут последствия?), ощущение потерь (в результате обязательно что-то потеряем – власть, информацию или другое!) и убеждение, что изменения ничего не дадут.

Без активного участия персонала любые изменения обречены на неудачу. Поэтому, управление изменениями требует постоянного внимания к человеческому фактору. Необходимо не только обучать работников и повышать их компетентность, но и формировать у них инновационное поведение, т.е. такое поведение сотрудника, при котором он не только принимает необходимость изменений, но и способствует им.

Следует признать, что формирование инновационного поведения у персонала – это чрезвычайно сложная задача. Очевидно, что не все хотят учиться или достигать карьерных высот! И повлиять на желание сотрудника иногда невозможно. Кроме того, руководитель должен понимать, что существуют разные типы людей и в соответствии с каждым типом формируется определенное отношение к изменениям.

Например, новаторы инициативны, но они имеют собственные идеи, которые и отстаивают. Энтузиасты принимаю новое с радостью, но не всегда понимают обоснованность идей и предложений. Нейтралы – это те, кто безразлично относится к новым предложениям, но в решающий момент могут выступить против. Скептики всегда ищут в изменениях негатив, но ничего не предпринимают. Консерваторы – самые опасные, т.к. всегда активно сопротивляются новому. Ретрограды не воспринимают ничего нового, т.к. они вообще противники прогресса. Рационалисты быстро воспринимают новое, являются сторонниками нововведений и опорой руководства в проведении изменений.

Как бороться с сопротивлением изменениями? Наиболее распространённые методы преодоления сопротивления – это обучение, соучастие, переговоры, поддержка и, наконец, – принуждение.

Обучение и переговоры – это универсальные способы преодоления сопротивления для всех сотрудников. Соучастие применяется для тех сотрудников, которые непосредственно должны проводить изменения. Чтобы добиться соучастия, необходимо договориться о новых открывающихся возможностях для таких сотрудников в случае успеха изменений, а также продемонстрировать, что риски, их касающиеся и связанные с изменениями, будут снижены до приемлемого уровня. Например, иногда сложно убедить руководителей ключевых подразделений в необходимости внедрения в компании процессного подхода к управлению, потому что некоторые из них на начальных этапах не видят для себя новых возможностей, но видят риски, связанные с потерей своего влияния, вынесением на общее обозрение внутренних проблем подчиненных подразделений и т.п. Поддержка со стороны топ-менеджеров используется для придания значимости изменениям для компании. Принуждение – крайняя мера, которая во многих случаях неприемлема, она часто приводит к критическому снижению эффекта от проводимых изменений, поскольку принятие решений искусственно задерживается, нужная информация и обратная связь сотрудниками не предоставляется, по многим вопросам идет скрытый саботаж.

Критерием эффективности методов борьбы с сопротивлением персонала считается формирование соответствующего «корпоративного духа» и «организационной культуры». А это предполагает, что каждый сотрудник лоялен компании, разделяет её ценности, традиции, нормы и правила поведения, понимает, что динамичное развитие организации невозможно без постоянных изменений в технологиях, продуктах, управлении и способствует реализации этих изменений. Ответьте на очень простой вопрос: сколько предложений на изменения от сотрудников всех уровней поступило и успешно реализовано в Вашей компании за последний год? А какой эффект это принесло для компании и самих сотрудников? Все знают об этом эффекте? Если Вы понимаете, что реализованных предложений слишком мало или от них почти нет эффекта, то попробуйте разобраться почему. Причин может быть много: 

— никто не хочет высказываться, например, потому, что на инициатора и «повесят» реализацию предложенного, или по другим причинам; 

— предложения теряются на уровне отдельных руководителей, т.к. нет независимого от других сотрудников механизма регистрации предложений и последующего их анализа (например, простого компьютера на входе в производство с возможностью кому угодно написать любые свои предложения); 

— нет процесса управления изменениями, т.е. предложений, возможно, и много, но никто их не претворяет в жизнь, потому что все руководители заняты своими текущими процессами и «текучкой»; 

— вы не фиксируете опыт по прошлым изменениям, из-за чего повторяются одни и те же «детские» ошибки (нет выверенных планов: что делаем, зачем, кто отвечает и есть ли время у ответственных, какой бюджет; нет четкого информирования сотрудников о предстоящих нововведениях, сотрудники узнают о новом функционале, получив выговор за его неисполнение и т.п.) и, как следствие, нет веры у персонала, что очередные «прожекты» на что-то повлияют и т.д. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переоценить значение управления изменениями сложно, так как это не только один из ключевых факторов успешного развития компании, но и инструмент, позволяющий контролировать процесс её развития и корректировать ход этого развития. Это подтверждается тем, что управление изменениями затрагивает все основополагающие направления деятельности компании, такие как стратегия, системы управления, процессы, технологии, персонал, организационная структура, организационные знания.

 СЕМЬ ШАГОВ БИЗНЕС-МЕТОДИКИ GORA

Бизнес-методика GORA предполагает предварительную оценку устойчивости развития бизнеса (Шаг 0). Цель шага – провести анализ текущей устойчивости системы менеджмента в компании и получить представление о соответствии системы лучшим практикам и современным требованиям в управлении.

Шаг 1. Анализ потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон. Цель шага – измерить уровень удовлетворенности потребителей и заинтересованных сторон, определить реальное положение фирмы на рынке относительно их ожиданий.

Шаг 2. Конкретизация рыночной стратегии, контекста и стратегических целей. Цель шага – скорректировать бизнес-модель так, чтобы обеспечить рост на рынке и оторваться от конкурентов.

Шаг 3. Идентификация и описание требуемых бизнес-процессов. Цель шага – выстроить цепочку процессов для передачи ценности потребителям с учетом требований других заинтересованных сторон.

Шаг 4. Алгоритмизация ключевых элементов управления. Цель шага – обеспечить непрерывное развитие, гибкость и самонастраиваемость системы управления.

Шаг 5. Анализ рисков, влияющих на целевые показатели деятельности. Цель шага – обеспечить защиту от действительно существенных внешних и внутренних угроз.

Шаг 6. Разработка ключевых показателей деятельности. Цель шага – сформировать систему показателей, позволяющую на всех уровнях отслеживать реализацию стратегии и предупреждать неэффективность.

Шаг 7. Определение направлений дальнейшего улучшения. Цель шага – определить направления дальнейшего улучшения системы менеджмента.