Юлия Валерьевна Шульгина
Эксперт по предмету «Менеджмент»
преподавательский стаж — 10 лет
Предложить статью
Общая характеристика уровней управления
Определение 1
Уровни руководства в организации – это деление, обеспечивающее принцип иерархичности в отношениях подчинения, действующих в организации.
В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:
- по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
- по вертикали.
Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям. Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления). Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.
Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:
- технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
- управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
- институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).
Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):
- операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
- руководители среднего звена (middle management),
- руководители высшего звена (top management).
«Уровни руководства в организации» 👇
Руководители низшего звена
Определение 2
Операционные руководители (руководители низшего звена) – это сотрудники, которые находятся непосредственно над неуправленческим персоналом (рабочими, служащими, специалистами).
Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации. Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней. В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.
Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа. Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели. Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.
Руководители среднего звена
Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:
- верхний уровень среднего звена управления,
- низший уровень среднего звена управления.
Определение 3
Руководитель среднего звена – это человек, возглавляющий в своей организации крупное подразделение или отдел (департамент).
Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.
Руководители высшего звена
На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.
Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается. Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).
Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.
Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности. Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений. На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.
Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу
Поиск по теме
Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.
Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.
Особенности оценки качества работы руководителя
Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании и спецификой работы. Например:
- Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
- Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
- Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
- Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.
Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.
Критерии оценки деятельности руководителя
Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.
Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:
- Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
- Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
- Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
- Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.
Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов, аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.
Технологические и технические компетенции
Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.
Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов, но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.
Управленческие компетенции
Ключевые категории управленческих компетенций:
- Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
- Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
- Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
- Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).
Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.
Карьерные компетенции
Карьерные компетенции:
- Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
- Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
- Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
- Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
- Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
- Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.
Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.
Критерии оценки деятельности руководителя организации
Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации диагностируется целый комплекс направлений. Например:
- Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
- Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
- Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;
- Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;
- Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
- Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
- Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
- Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
- Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
- Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.
Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.
Как провести оценку эффективности деятельности руководителя
Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.
Как определить показатели оценки деятельности руководителя
Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.
Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:
- Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
- Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
- Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
- К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
- Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
- Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
- Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
- Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.
Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.
Методы оценки руководителя
Для оценки руководителей применяются десятки методов. Технически все они проводятся одним из трех способов:
- Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
- Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
- Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.
Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.
Наиболее популярные методики оценки руководителей
К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:
- Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
- Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
- Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;
- Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
- Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
- Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
- Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
- Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
- Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.
Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.
Методы профессиональной оценки руководителя
В числе методов профессиональной оценки руководителя:
- Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
- Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.
Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.
Кто может дать оценку руководителю
Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.
Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.
Комплексная экспертная оценка руководителя
Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.
В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.
Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment
Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».
Опросники Hogan:
- Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
- Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
- Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
- Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;
Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.
Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.
Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
- сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
- лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
~
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
 |
Пол ХерсиАмериканский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства. |
 |
Кен БланшарАмериканский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.). |
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
- способен его выполнить
- хочет его выполнить
- уверен в своих силах
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
~
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
- Р 1 — «Неспособен, но настроен».
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
- Р 2 — «Неспособен и не настроен».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
- Р 3 — «Способен, но не настроен».
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
- Р 4 — «Способен и настроен».
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
~
Стили лидерства
- S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
- S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
- S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
- S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
~
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
- P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
-
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
- Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
- Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
~
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
What Is Stewardship Grade?
A stewardship grade is an assessment of the quality of a company’s governance practices, used in mutual fund and stock reports issued by Morningstar, the investment research firm.
Stewardship grades for both funds and stocks range from A (excellent) to F (very poor) based on criteria that measure the effectiveness of fund and corporate managers in consistently acting with their shareholders’ best interests in mind.
Key Takeaways
- A stewardship grade is a rating of a company’s governance practices.
- Issued by the investment research company Morningstar, the grades are an indication of the effectiveness of the company that issues stock or manages mutual funds.
- Grades range from A to F.
Understanding Stewardship Grades
Morningstar initiated its stewardship grades for both the funds and stocks covered by its investment research services in 2004 after the reputations of a number of mutual fund companies were tarnished by government regulatory investigations into their practices.
Morningstar sees a high level of managerial stewardship as an important investment quality for investors to weigh in their selection of funds and stocks. Its stewardship grade for funds goes beyond the usual analysis of strategy, risk, and return. It allows investors and advisers to assess funds based on factors that they believe influence the following:
- The manner in which funds are run
- The degree to which the management company’s and fund board’s interests are aligned with fund shareholders
- The degree to which shareholders can expect their interests to be protected from any potentially conflicting interests of the management company.
Morningstar Stewardship Grades are entirely separate from Morningstar Star Ratings. A company’s Stewardship Grade does not affect its Star Rating.
Morningstar Stewardship Grade Criteria
Morningstar analysts’ evaluation of five factors determine the grade for each fund:
- Regulatory issues
- Board quality
- Manager incentives
- Fees
- Corporate culture
Morningstar’s stewardship grade for funds is entirely different from the Morningstar Rating for funds, commonly known as the Star Rating. There is no relationship between the two.
For stocks, three broad areas are examined:
- Transparency in financial reporting
- Shareholder friendliness, incentives, and ownership
- Overall stewardship
The stewardship grade attempts to capture some of the intangibles associated with making an investment decision. While the grades are not intended to serve as buy or sell signals in isolation, when combined with other Morningstar analyst commentaries—such as an assessment of a fund’s strategy and management—they can help determine the difference between a good investment and one to avoid.
The grades are primarily based on information compiled from public filings and the expertise of Morningstar’s fund analysts.
About Corporate Governance
Corporate governance is the system of rules, practices, and processes by which a firm is directed and controlled. It involves balancing the interests of a company’s many stakeholders, including shareholders, management, customers, suppliers, financiers, government, and the community.
Bad corporate governance can cast doubt on a company’s reliability, integrity, or ability to meet its obligation to shareholders. And that can have implications for the firm’s future.
Stewardship Grades vs. Morningstar Star Ratings
The intent and methodology for the stewardship grade for mutual funds are completely different from Morningstar’s star ratings for funds, and the stewardship grade has no impact on a fund’s star rating.
The Morningstar star rating is a quantitative assessment of a fund’s past performance in terms of risk and return and is graded between 1 and 5 stars. The stewardship grade is determined using some quantitative measures, but it is primarily based on qualitative information gathered by Morningstar fund analysts.
В любой компании существует ряд требований к руководителю. Это необходимая мера для контроля качества работы таких специалистов. С их помощью можно определить степень профессионализма управленца и выявить его слабые места. Также сам менеджер или директор, понимая, чего именно от него ожидают, может корректировать свои действия, приводя их в соответствие с конкретными стандартами.
Основные требования к руководителю
Успех любой компании во многом является результатом грамотного управления.
По этой причине важно понимать, какие именно требования к руководителю организации необходимо предъявлять. Базовые критерии оценки имеют следующий вид:
- готовность брать ответственность на себя и при необходимости рисковать;
- умение работать с подчиненными;
- получение первого опыта в сфере руководства до 35 лет (начинать после этой отметки сложно);
- умение правильно организовывать свое время;
- способность формировать идеи;
- наличие специальной подготовки в сфере управления и менеджмента;
- способность изменять стиль управления при необходимости.
- обладание аналитическими способностями;
- умение распределять роли в коллективе и делегировать полномочия;
- навыки правильного влияния на людей и управления ими;
- способность находить наиболее короткий путь к поставленной цели;
- способность быстро и самостоятельно принимать решения;
- самокритичность относительно итогов своей деятельности;
- умение проводить качественный анализ ситуации и разбираться в сложной обстановке.
Таким образом, суть требований к руководителю сводится к тому, что он должен быть профессионалом, уметь нестандартно мыслить, принимать в нужный момент смелые решения и оставаться способным грамотно работать с людьми.
Также человек, руководящий конкретной группой специалистов, должен уметь точно понимать предписания, которые исходят от вышестоящего руководства.
Личностные качества
К требованиям, предъявляемым руководителю, необходимо отнести особый тип мышления. Не каждый человек сможет думать и реагировать так, как этого требует должность управляющего. Речь идет о следующих характеристиках мышления и личности в целом:
- Оперативная реакция на изменение обстановки. Это означает, что в условиях дефицита времени принимаются рациональные и быстрые решения. И происходит это без участия вышестоящего начальства.
- Грамотное сочетание консервативных методов с нешаблонными решениями. Другими словами, руководитель умело комбинирует новаторские схемы управления с тем опытом, который был накоплен до него.
- Системное мышление. Руководитель учитывает все грани трудового процесса и правильно расставляет приоритеты. То есть он понимает функцию конкретных процессов и видит лучший метод их использования с учетом особенностей всей системы.
- Точное определение перспектив и проблем. Хороший руководитель умеет заранее выявить потенциальные или усиливающиеся проблемы и разработать план их устранения.
- Целеустремленность и последовательность. Постоянно проводится аналитика относительно эффективности методов выполнения поставленных задач. При этом главные процессы отделяются от второстепенных, что позволяет грамотно распределить ресурсы.
Одним из важных требований, предъявляемых к руководителю, является его позитивное отношение к подчиненным, поскольку от этого зависит трудовой энтузиазм последних.
Самоменеджмент
В качестве одного из основных требований к руководителю можно определить его способность самостоятельно организовывать собственную работу.
Управление собой – навык, необходимый для эффективного взаимодействия с другими сотрудниками и достижения поставленных целей.
Самоуправление очень важно, поскольку задачи придется решать в ограниченные сроки и делать это профессионально. Более того, современный руководитель находится в условиях, когда необходим непрерывный образовательный процесс. Иначе он просто начнет терять квалификацию и не сможет поддерживать требуемый уровень конкурентоспособности своей организации. А быстро и качественно обучаться, внедряя полученные знания, не получится без самодисциплины и грамотного управления временем.
Таким образом, самоконтроль – это навык, который должен присутствовать у квалифицированного управленца в обязательном порядке.
Требования к квалификации
Любая организация имеет свои особенные задачи, которые формируются с учетом специфики основной деятельности. Квалификационные требования к руководителю также могут отличаться в зависимости от того, чем именно занимается его компания.
В качестве примера можно рассмотреть характеристики директора организации. В этом случае квалификационные требования к должности руководителя выглядят следующим образом:
- Осуществляет управление в соответствии с законодательством. Также руководитель всегда учитывает приоритеты финансово-экономической, хозяйственной и производственной деятельности предприятия.
- Обеспечивает эффективное использование имущества организации и его сохранность. Руководитель должен уметь добиваться нужных финансово-хозяйственных результатов деятельности компании.
- Определяет стратегию и политику действий организации. Также директор разрабатывает механизмы их реализации. Он совершает различные операции со сторонними организациями, заключает договоры, издает приказы и распоряжения. Более того, директор представляет свою компанию на деловых встречах.
- Обеспечивает выполнение обязательств со стороны компании перед государством. Речь идет о госбюджете, а точнее, об отчислениях в страховые и пенсионные накопительные фонды. Помимо этого, директор следит за выплатами, которые должны получать кредиторы, поставщики, заказчики и банки, а также уделяет внимание выполнению условий хозяйственных и трудовых договоров.
- Делает все для того, чтобы производственно-хозяйственная деятельность осуществлялась с использованием новой техники и на основе последних технологий. Все этого делается с целью повысить технологический уровень компании в целом и качество услуг/продукции в частности. В итоге ресурсы будут использоваться экономнее, а производственные резервы — более рационально.
- Добивается продуктивной работы всех структурных подразделений и эффективного их взаимодействия. Для этого руководитель направляет деятельность отделов на совершенствование и развитие мобильного гибкого производства. Если оказываются услуги, то цели остаются те же: делать качественно и быстро. Руководитель следит за тем, чтобы производство или коллектив специалистов реагировали на изменение рыночной ситуации и нововведения без ощутимого промедления. При этом в учет берутся социальные приоритеты и акценты в рамках актуальных для компании сегментов рынка.
- Обеспечивает повышение уровня эффективности работы организации. Требования к руководителю в данном случае просты: выполнять действия, направленные на рост продаж услуг, продукции, а также повышение их качества и конкурентоспособности. Это означает, что товар должен соответствовать стандартам государства и требованиям других развитых стран, давая возможность компании завоевывать новые рынки.
Квалификационные требования в рамках работы с кадрами
От руководителя требуется не только управлять специалистами компании, но и делать это грамотно.
В итоге директор должен уметь:
- Принимать меры для поступления новых кадров. Организация должна быть обеспечена всеми необходимыми специалистами с требуемым уровнем квалификации.
- Обеспечивать использование административных и методических схем руководства. Директор должен обсуждать с сотрудниками и впоследствии решать вопросы, касающиеся стимуляции трудовой активности и вовлеченности в процесс. Речь идет о моральной, материальной и производственной стороне мотивации работников.
- Обеспечивать разработку и выполнение коллективного договора. При этом содержание документа должно соответствовать принципам социального партнерства.
- Добиваться обеспечения производственной и трудовой дисциплины. Эта часть тесно пересекается с формированием мотивации сотрудников. Если у специалистов есть причины для того, чтобы работать активно и проявлять инициативу, то добиться желаемого уровня дисциплины будет несложно.
- Грамотно делегировать задачи. Директору необходимо распределить обязанности между другими должностными лицами и поручить им ведение отдельных направлений деятельности компании. Сюда относится работа с заместителями, управляющими филиалов, а также руководителями производственных и функциональных подразделений.
База знаний
В целом требования к руководителю организации, касающиеся его квалификации, включают подготовку в разных направлениях.
Кроме того что директор должен уметь работать с людьми, он обязан знать нормативные, правовые и законодательные акты, которые касаются деятельности его организации. Управляющему также стоит изучать методические и другие материалы, имеющие отношение к его профилю.
Какие еще выдвигаются к человеку, претендующему на должность руководителя, требования? Очень важным является знание стратегии, приоритетов и перспектив экономического и социального развития организации. Управляющие разных уровней должны понимать, куда и как двигается компания глобально, чтобы принимать стратегически верные локальные решения.
Также от руководителя требуется знание своего сектора и организаций, имеющих к нему отношение. То есть тем, кто выполняет функцию управляющего, необходимо владеть информацией о поставщиках, конкурентах, новых рынках сбыта и уметь использовать систему экономических индикаторов. Последняя нужна для того, чтобы компания была способна определить свое место на рынке и разработать программы выхода на новые уровни сбыта.
К необходимым для руководителя знаниям можно отнести также практический маркетинг, управление продажами, технику рекламы, опыт заключения и последующего исполнения договоров (хозяйственных и финансовых).
Для поддержания требуемого уровня знаний руководителю нужно в том числе изучать опыт других компаний, как национальных, так и зарубежных.
Стиль руководства
Профессиональные требования к руководителю включают также умение выбрать наиболее подходящий метод управления.
Существуют разные стили руководства, и директор/менеджер должен их знать, чтобы поддерживать гибкость методов работы. Выбирать можно среди следующих вариантов:
- Коллегиальный стиль. При таком управлении подчиненные получают больше свободы в рамках выполнения производственных задач, но руководитель всегда оставляет последнее слово за собой. Вопросы решаются коллегиально с информированием сотрудников и определением общих задач и целей. Полномочия делегируются активно. Менеджер способствует развитию у сотрудников творческой составляющей и поощряет инициативу. Чрезмерный контроль и опека отсутствуют.
- Директивный стиль. Основывается на стремлении к единовластию и принципах авторитарной этики. Методы действий и задачи подчиненных регламентируются жестко. Что касается решения вопросов, то осуществляется этот процесс исключительно централизованно. Руководители, действующие в рамках такого стиля управления, чаще выбирают послушных и верных сотрудников, нежели свободомыслящих специалистов. В итоге инициатива и творческая составляющая рабочего процесса строго подавляются. Больше всего ценится идеальный порядок и формальная дисциплина.
В реальности, разумеется, трудно встретить управление, реализуемое в рамках строго одного стиля. Обычно элементы обоих направлений сочетаются в зависимости от специфики работы предприятия и от того, какие требования к руководителю предъявляют владельцы компании.
Разрешительный стиль
Этот тип управления заслуживает отдельного внимания, поскольку является примером неэффективного взаимодействия с подчиненными. Для такого – либерального — стиля руководства характерны следующие признаки:
- управленец избегает решения конфликтов и спорных вопросов;
- различные задачи, касающиеся руководства, часто передаются подчиненным;
- менеджер ссылается на решения вышестоящих инстанций, не желая принимать риск и ответственность на себя;
- руководитель не обращает внимания на любую оценку со стороны подчиненных, не запрещает чего-либо и не замечает нарушений.
При таком подходе к руководству завоевать авторитет в коллективе и добиться значительных результатов будет крайне сложно.
Методы оценки
Помимо определения требований, предъявляемых руководителю, важно разработать систему проверки соответствия им. Также необходим грамотный анализ качеств кандидата на должность руководителя. Для этих целей используются следующие методы оценки руководителей:
- Собеседование. На данном этапе оцениваются профессиональные знания, отношение к делу и рабочее поведение.
- Проведение групповых дискуссий. Такое мероприятие позволяет оценить лидерский потенциал, знания, деловые и личные качества руководителей. Также в процессе обсуждения группой решения конкретных задач можно протестировать коммуникативные навыки менеджеров.
- Биографический метод. Руководитель оценивается на основании данных из его биографии.
- Анализ ситуаций. Для оценки уровня профессионализма и квалификации руководителя производится разбор конкретных проблем. Сотрудники, занимающиеся управлением ресурсами и персоналом, должны определить наиболее важные грани ситуации и предложить свои методы достижения нужного результата.
- Оценка достижений. Речь идет о письменном или устном описании конкретной выполненной руководителем работы.
- Метод критических ситуаций. Понять, соответствует ли руководитель служебным требованиям, можно, проанализировав его поведение в сложных обстоятельствах. Это может быть незнакомая ситуация или принятие решения, сопряженного с высоким уровнем ответственности.
- Метод начисления баллов. Суть его сводится к формированию системы оценок выполненных действий и принятых решений. Когда требования к руководителям и специалистам выполняются, и управленцы проявляют себя как грамотные и высококвалифицированные работники, происходит начисление баллов. При непрофессиональном поведении оценочные единицы отнимаются. В конце месяца и квартала можно определить уровень эффективности действий руководителя по количеству набранных баллов.
- Использование стандартного списка. Производится сравнение характеристик и результатов со списком, в котором содержатся требования к служебному поведению руководителя.
- Проведение деловых игр. Изначально разрабатывается сценарий, на основании которого разыгрывается ситуация, имитирующая производственные условия. От руководителя требуется принять решение, пользуясь доступной ему информацией.
Также для определения эффективности работы менеджеров разного уровня используется оценка годовых показателей работы их подразделений.
Итоги
Система критериев и требований, направленная на оценку руководителя, позволяет изначально выбрать лучших специалистов и впоследствии повысить уровень их эффективности. Также сами директора и менеджеры смогут быстрее и точнее корректировать свой стиль управления, имея четкую картину правильной работы в рамках принятых обязанностей.