Входные данные для анализа со стороны руководства это

9. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

9.4. Ответственность, полномочия и взаимосвязи

Это может быть генеральный директор или его заместитель. Подводный камень: назначают ответственного человека, не имеющего определенных полномочий.

Для эффективного функционирования системы менеджмента качества важны хорошие информационные связи (рис. 9.1). Руководство обеспечивает процесс обмена информацией, активно поощряет обратную связь с сотрудниками с целью улучшения деятельности организации, вовлекает их в достижение целей качества.

Рис. 9.1. Информационные связи системы менеджмента качества

Обмен информацией, как правило, включает: информирование, проводимое руководством на рабочих местах; совещания; использование доски объявлений;

обмен информацией по электронной почте и специально выделенным общим ресурсам сети;

web-сайт организации и другие средства информирования.

9.5. Анализсостороныруководства

Высшее руководство определяет методы измерения деятельности организации, чтобы установить, достигнуты ли запланированные цели и другие показатели успеха. Эти методы представляются в стандарте предприятия. Информация, полученная в результате таких измерений и оценок, рассматривается как входные данные для анализа со стороны руководства.

Анализ со стороны руководства – это процесс оценивания результативности и эффективности системы менеджмента качества высшим руководством с целью принятия решений, обеспечивающих ее пригодность и адекватность. Результаты анализа представляются в виде исходных данных при планировании улучшения деятельности организации.

9.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

9.5.Анализ со стороны руководства

5.6.Анализ со стороны руководства

5.6.1. Общие положения

Высшее руководство должно через запланированные промежутки времени проводить анализ системы менеджмента качества для обеспечения уверенности в сохранении ее пригодности, адекватности и результативности. Этот анализ должен включать оценку возможностей для улучшений и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику и цели в области качества.

Должны вестись и сохраняться записи об анализе со стороны руководства

(см. п. 4.2.4).

5.6.2. Входные данные для анализа

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию:

a) о результатах аудитов;

б) обратной связи с потребителем; в) результатах функционирования процессов и степени соответствия продукции;

г) состоянии предупреждающих и корректирующих действий; д) результатах деятельности, являющихся следствием предыдущих анализов со

стороны руководства; е) изменениях, которые могут повлиять на систему менеджмента качества;

ж) рекомендациях по улучшению.

5.6.3. Выходные данные (результаты) анализа

Результаты анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся:

a) к повышению результативности системы менеджмента качества и ее процес-

сов;

б) улучшению продукции с точки зрения требований потребителя; в) потребностям в ресурсах.

Проводить анализ системы менеджмента качества достаточно один раз в год. Если планируются или внедряются изменения в систему, то такой анализ надо проводить чаще.

Для того чтобы гарантировать полноту анализа всей системы менеджмента качества, необходимо учесть, что анализ должен охватывать следующие аспекты:

соответствие политики и целей в области качества современным нуждам организации;

функционирование системы менеджмента качества и достижение поставленных целей в области качества;

любые проблемы в области качества и действия по их разрешению; любые претензии потребителей; отчеты об аудите качества (как внутреннего, так и внешнего);

необходимые области изменений или усовершенствований; информацию обо всех мероприятиях, выполненных по результатам

предыдущих анализов.

Выявляя проблемы, относящиеся к перечисленным выше областям, и основываясь на результатах анализа, можно в дальнейшем разрабатывать и пересматривать стратегические бизнес-планы организации и планы дальнейших действий в области качества. Например, если внедрены усовершенство-

9.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

9.5.Анализ со стороны руководства

вания и разрешены проблемы, то можно пересмотреть способы и глубину инспекционных проверок. Следует ответить на вопрос, сохраняют ли они свое значение или благодаря их модификации и внедрению других методов контроля можно сэкономить средства, поскольку устранены причины возникавших ранее проблем.

«Анализ со стороны руководства» и «аудит» – разные понятия. Это с очевидностью следует из того, что результаты аудита являются одним из объектов рассмотрения при анализе.

Методы анализа со стороны руководства должны соответствовать особенностям бизнеса и могут включать:

официальные совещания с повесткой дня, расписанием и документально оформленными планами мероприятий;

совещания в форме видеоконференций или с использованием внутренней компьютерной сети;

частные анализы, проводимые на различных уровнях внутри организации с последующими докладами высшему руководству, которое изучает соответствующие отчеты. В малом бизнесе этот анализ может быть частью ежегодного общего собрания, проведения которого требует закон;

отчеты о результатах анализа, сводящие все рассмотренные вопросы и запланированные мероприятия с датами выполнения. Эти отчеты могут составляться в форме, наиболее подходящей для данной организации, например в виде записей в дневнике, официально оформленных повестки дня и протокола. Отчеты составляют, распространяют и хранят на бумаге или на электронных носителях.

По результатам анализа могут вырабатываться и внедряться некоторые решения. Это не означает, что каждое такое решение должно относиться к одной из трех категорий, упомянутых в стандарте. Важно лишь определить, на сколько то или иное решение обосновано, имеются ли необходимые ресурсы для его проведения в жизнь и как оно должно быть реализовано.

Контрольныевопросы

1.Дайте определение понятию «высшее руководство».

2.Какие обязательства берет на себя высшее руководство в области ка-

чества?

3.Кто является заинтересованными сторонами организации?

4.Что такое политика в области качества?

5.На что направлена политика в области качества?

6.Дайте определение понятию «миссия организации».

7.Для чего используется политика в области качества?

8.Каким образом политика в области качества доводится до сведения персонала?

9.Для чего устанавливаются цели в области качества организации?

10.Что включается в цели в области качества?

9. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

Контрольные вопросы

11.С какой целью в организации проводится планирование?

12.Какие информационные связи системы менеджмента качества устанавливаются?

13.Что такое анализ со стороны руководства?

14.Что является входными и выходными данными для анализа со стороны руководства?

15.Какие аспекты охватывает анализ со стороны руководства?

Организация должна иметь во входных данных (например: в отчете о функционировании СМК,  в справках о результатах аудитов и т.п.) информацию о результатах аудитов (внутренних и внешних), проведенных в организации с момента проведения предыдущего анализа.

Организация должна иметь во входных данных (например: в отчете о функционировании СМК и т.п.) следующее:

—        информацию от потребителей, включая официальные претензии и жалобы, включая претензии в период гарантийного срока;

—        результаты мониторинга информации, касающейся восприятия потребителем выполнения организацией его требований (результаты анкетирования, данные от потребителей о качестве поставленной продукции, исследования мнений потребителей, результаты анализа уменьшения количества заказчиков, благодарности, отчеты распространителей и др.).

Организация должна иметь во входных данных (например: в отчете о функционировании СМК):

—  результаты анализа функционирования процессов СМК, например, информация о результативности процессов СМК организации, информация о выявленных тенденциях в изменениях показателей процессов во времени, основные причины не результативности процессов и т.д.);

—  результаты проверки соответствия продукции, например, информация о количестве бракованной продукции за истекший период или её классификация по видам брака.

Организация должна иметь во входных данных (например: в отчете о функционировании СМК и т.п.):

—  результаты выполнения и анализа предпринятых корректирующих мероприятий (сколько разработано, сколько из них реализовано, сколько результативно);

—  результаты выполнения и анализа предпринятых предупреждающих мероприятий (сколько разработано, сколько из них реализовано, сколько результативно).

Организация должна иметь во входных данных (например: в отчете о функционировании СМК и т.п.) результаты осуществления мероприятий, разработанных по результатам предыдущих анализов СМК (например, отчет о выполнении плана мероприятий).

Организация должна иметь во входных данных (например: в отчете о функционировании СМК и т.п.) информацию об изменениях,  которые могли бы повлиять на СМК организации (например, изменение организационной структуры организации (реструктуризация),  разработка новых процессов СМК, изменения в документации СМК, освоение новых направлений производственной деятельности организации и др.).

Организация должна иметь во входных данных (например: в отчете о функционировании СМК и т.п.) рекомендации по улучшению (например, со стороны представителя руководства, со стороны подразделений организации (протоколы «Дней качества», протоколы собраний в подразделениях), предложения отдельных работников и др.).

Реализация данного пункта стандарта входит в состав услуг: «Разработка системы качества (СМК)», «Внедрение системы менеджмента качества», оказываемых Специализированным консалтинговым центром «Систус Консалт».

ВХОДНЫЕ И ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ АНАЛИЗА СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА

Автор статьи: Международный аудитор, к.т.н. Биктимерова О.

Анализ системы менеджмента качества со стороны руководства – это деятельность высшего руководства, предпринимаемая для установления пригодности, адекватности и результативности СМБ и СМК, а также ее соответствия политике и стратегическим целям в области качества и безопасности (п 9.3 ISO 22000).

Периодичность проведения Анализа со стороны руководства устанавливается каждой компанией самостоятельно в зависимости от потребностей организации. Минимальная частота мониторинга в соответствии со стандартами ISO – ежегодно, BRC, IFS – ежеквартально (подробнее).

При анализе со стороны руководства обязательно должна учитываться и использоваться входящая информация п 9.3.2 ISO 22000):

• статуса действий по результатам предыдущих анализов;
• изменений во внешних и внутренних факторах, касающихся СМБПП, включая изменения в организации и ее среде (см 4.1 ISO 22000);
• информации о результатах деятельности и результативности СМБПП, включая тенденции, относящиеся к:

1. результату(ам) деятельности  по актуализации системы (см 4.4 и 10.3 ISO 22000);
2. результатам мониторинга и измерения;
3. анализу результатов верификационной деятельности в отношении ПОПМ и плана управления опасностями (см 8.8.2 ISO 22000);
4. несоответствиям и корректирующим действиям;
5. результатам аудитов (внутренних и внешних);
6. инспекциям (например, со стороны контролирующих органов, покупателей);
7. деятельности внешних поставщиков продукции и услуг;
8. анализу рисков и возможностей, а также результативности предпринятых в их отношении действий (см.6.1 ISO 22000);
9. степени достижения целей СМБПП;

• достаточности ресурсов;
• имевшим место чрезвычайным ситуациям, авариям (см 8.4.2 ISO 22000) или изъятиям/отзывам продукции (см.8.9.5 ISO 22000);
• релевантной информации, получаемой по каналам внешнего (см 7.4.2 ISO 22000) и внутреннего см 7.4.3 ISO 22000) обмена информацией, включая запросы и претензии от заинтересованных сторон;
• возможностям для постоянного улучшения.

Данные должны быть представлены в виде, который позволяет высшему руководству соотносить эту информацию с заявленными целями СМБПП.

Хотя, ответственность за анализ СМК и СМБ возлагается на высшее руководство, это совсем не означает, что в анализе принимают участие только высшие руководители. Любая организация имеет различные уровни управления – стратегический, тактический и оперативный. Если руководство организации хочет, чтобы система менеджмента была рабочей системой, а не инородным механизмом, то анализ системы менеджмента должен проводиться на всех уровнях управления. Соответственно, руководитель каждого уровня отвечает за проведение анализа, но только по своей зоне ответственности.

Анализ со стороны руководства — это регулярный и систематический мониторинг жизнедеятельности системы менеджмента, осуществляющийся руководством организации с целью проверки эффективности и результативности системы менеджмента за определённый период времени.

По результатам анализа со стороны руководства принимаются стратегические решения на следующий период (выходные данные анализа п 9.3.3. ISO 22000).

• решения и действия, относящиеся к возможностям для постоянного улучшения;
• необходимость в актуализациях и изменениях СМБПП, включая потребности в ресурсах и в пересмотре политики и целей СМБПП.

Для каждого уровня управления эти решения могут быть выражены по-разному, в различных действиях. Форма представления решений также может быть разной. В частности, для стратегического уровня, решения могут оформляться в виде протокола, а для оперативного уровня может оказаться достаточным ведения записей в личном дневнике руководителя.

Организация должна СОХРАНЯТЬ документированную информацию в качестве свидетельств результатов анализов со стороны руководства.

Подписывайтесь на наш Телеграмм канал и получайте скидки на обучения, узнавайте первыми о новостях и анонсах компании и читайте актуальные и интересные новости в мире пищевого производства.

Задайте вопрос нашему эксперту бесплатно. Специалист ответит на него в рубрике Вопрос-Ответ в социальной сети Вконтакте и на сайте.

1) Определенных типовых бланков и графиков нет и быть не может. Правила придумываются самолично, прописываются в СМК. Вот если Вы сами для себя придумаете типовую форму — то будет на вашем предприятии типовая форма. Извне не возьмете.

2) По порядку проведения анализа по тексту ГОСТ.

«в соответствии с предварительно установленным графиком и процедурой» — у вас должно в СМК быть прописано, как часто, когда и каким образом вы анализируете смк. Это может быть отдельная процедура, инструкция, например «Документированная процедура «Анализ со стороны руководства», м.б. раздел в РК).

«Высшее руководство» в ИЛ — нач.лаб. Есть мнение некоторых экспертов, что к анализу надо привлекать директора ООО если он не начлаб, т.к. в итоге денег на все дает он. Я это мнение разделяю, у меня анализ проводит начлаб+директор.

«Периодически проводить анализ» — в СМК задайте периодичность, классика — ежегодно в 1 квартале, и придерживайтесь заданной периодичности.

«Пригодность политики и процедур» — в ходе анализа должны оценить, надо ли менять политику в области качества, документы СМК (м.б. изменение законодательства и нд, планы на расширение/сокращение оа, много-много косяков в работе = смк фиговенькая и требует внимания, пересмотра, прочие причины необходимости изменения внутренних документов)

«Отчеты руководящих и контролирующих сотрудников» — для анализа вам надо как-то собрать информацию о работе лаборатории за истекший год, которую будете анализировать. О движении, учебе, экзаменовке, аттестации персонала, приобретении материальных ценностей, результатах проверок — внутренних (внутренние аудиты) и внешних (росаккредитация, инспекция труда, прокуратура и т.д.), работе с поставщиками — кто косячит, кто молодец, какие были проблемы (не забывайте о поставщиках услуг), кто много денег стал хотеть и надо менять, субподрядчиками, результатах кд и пд, мси, объем работы в количествах заявок, финансовые показатели работы, грядущие изменения в законах и нд и проч. Директор и начлаб конечно ребята мозговитые, но всего за год упомнить и знать не могут. Поэтому справку в произвольной (или закрепленной вами в смк) форме готовят отдел кадров, финансисты, менеджер по качеству, метролог, плановый отдел и т.д., может вообще у вас один чел за всех. Справки обычно в сравнении с прошлым периодом — для наглядности изменения ситуации (например, в поза том году уволилось 3 человек и доход был 10 млн руб, а в том году уволилось 30 чел и доход 1 млн руб, значит надо че-то срочно делать )

«Результаты последних внутренних проверок» — ответственный за проверки берет годовой график, пишет в отчете сколько было запланировано, сколько сделано, с какими результатами — где и сколько выявлено несоответствий. Может написать в чем причина, кто виноват и что делать. На его усмотрение (или ваше, если закрепите в СМК что ему писать)

«КД и ПД» — аналогично результатам ВА. Кто отвечает за них пишет — чего планировали, чего делали, достигли ли целей. Особенно меня радует обязательный у меня пункт — скока денег на это потратили. И когда потратили, например, 30 тыщ и манагер скромно приписывает, что «кд результативны не в полном объеме» — я точно знаю, что квартальной премии у ответственного за выбор и реализацию кд не будет

«оценки, проведенные сторонними органами» — кто вас проверял за год и каковы результаты — росаккредитация, ГИТ, прокуратура, и иже с ними.

«результаты мси» — чего запланировано, чего сделано, с кем договоры, какие результаты. В отчете ответственный может дать пожелания — с кем на следующий год поработать, по каким показателям/факторам.

«изменения объема и вида работ» — сравниваете показатели доходов/расходов, заказов в штуках (объем работ), вид работ — новые методы исследований, новые факторы, новые направления и т.д. Что произошло за тот год

«обратная связь с заказчиками» — заказчик внутренний, но согласно ГОСТ у вас должен быть механизм получения обратной связи. Как минимум журнал претензий. Как максимум — придумайте какую-нибудь анкету удовлетворенности. В конце концов так и пишите — на словах хвалят. Если проблемы с внутренним заказчиком имеете — фиксировать в журнале обязаны, отражаете все жалобы в справке для анализа. Кстати, а к внутреннему заказчику от его заказчиков жалоб на материалы, вами испытанные, не поступает?

«Претензии» — см. обратную связь

«Рекомендации по улучшению» — может подать любой работник. Плюс в ходе анализа сами соображайте исходя из общей информации, что и где можно улучшить, в этом и есть смысл анализа. Например, мой высококлассный инженер в поза-поза-поза том году на 1 заявку тратили 1 час 10 минут из-за медленно печатающего струйного принтера — протокол на 5 листах, на 1 заявку надо 5-7 протоколов. Заменили ему принтер на новый лазерный, скорость возросла до 35 минут, угрозы срыва заказа больше не возникало. Предложение поступило от него.

«Ресурсы и подготовка персонала» — сколько человек уволилось/устроилось/ушло в декрет, обеспечивают ли они производственные потребности, сколько выучилось, получило вышку, переквалифицировалось, повысило квалификацию, результаты аттестации на соответствие должности, как поживают стажеры и проч.

У меня все эти отчеты собирает менеджер по качеству, изучает, делает какие-то свои пометки, передает мне. С директором садимся, читаем, обсуждаем, делаем выводы. Смотрим, чего планировали в том году, решаем, достигли ли поставленных целей. Разрабатываются планы на будущее. Оформляется протоколом. По каждому пункту — изложение фактов (из отчеты), вывод. Под конец документа — согласованные мероприятия по улучшению, сроки, ответственные. На основе них менеджер по качеству при необходимости готовит План предупреждающих действий.

То что вы пишите «проверка статуса госта… заполняют ли журналы правильно…» — это проверяется в ходе ежегодных внутренних аудитов (проверок). Вот кто их проводит, вам к анализу отчет и подготовит, где напишет «проверяли процесс управления документацией, выявили 1 несоответствие, касающееся управления внешней документации — Петрова из первого отдела пользуется старым ГОСТом. По сему факту провели анализ, установили причину — специалист фонда НД уж месяц как забухал и актуальность документов не проверяет, везде бардак, Провели коррекцию — петровой дали новый документ, благо испытание она еще делать не начала, иначе б была несоответствующая работа со всеми вытекающими. Корректирующим действием выбрано уволить спец.фонда НД, ибо это шестой запой за полгода, а от нашей ИЛ жизни людей зависят.»

Еще Вы пишете «подготовка персонала — стабильно 1 раз в 5 лет». Если у вас написано так в СМК и никаких оговорок, пункту про обеспечение компетентности персонала и определения необходимости в подготовке вы заведомо несоответствуете. А если методику новую внедряете или прибор? А если движуха в кадрах и одного спеца надо обучить еще чему-то? Или он вроде умный-умный, а эксперимент при ПК завалил мама не горюй, хуже стажера… Но это лирика, это касается больше раздела (документа) СМК про управление персоналом. Для анализа со стороны руководства пишите — кого, где, когда проучили на курсах.

Не поняла вопроса «кто подписывается за руководство о качеству за разработку и утверждает»? Вы хотели спросить: 1) Кто утверждает отчет об анализе со стороны руководства? — Кто его составлял (высшее руководство ИЛ — нач.лаб, если пропишете у себя в правилах что это еще и директор — будет и он). Гл.технолог, гл.инженер, нач.производства — руководящие и контролирующие сотрудники — с них отчеты (справки, служебки, как назовете) высшему руководству, чтоб те проанализировали смк.

2) Кто подписывает, разрабатывает, утверждает «Руководство по качеству» (как документ СМК)? Как напишете в документах СМК. Разрабатывают, как правило, менеджер по качеству + ответственный за процесс. Утверждает нач.лаб

Источник: автором статьи является Марк Хаммар – сертифицированный в ASQ (American Society for Quality, – ред.) специалист по качеству и деловому совершенству. В сфере качества эксперт трудится с 1994 года. У него есть опыт работы в сфере аудитов, улучшения процессов, написания процедур для систем управления качеством и систем экологического менеджмента. Марк Хаммар – сертифицированный главный аудитор по стандартам ISO 9001, AS 9100, ISO 14001. Этот текст представляет собой перевод статьи Марка Хаммара.

Вы не одиноки, если думаете, что анализ со стороны руководства – пустая трата времени для вашей СЭМ (Система экологического менеджмента, – ред.). Во многих компаниях так думают. Что такое – этот анализ? Да, по сути, ревизия собранных в результате мониторинга деятельности данных. Обидно, что к процессу, о котором здесь идет речь, так относятся, ведь при правильном подходе анализ данных может стать мощнейшим инструментом постоянного улучшения СЭМ. Большинство компаний подходят к анализу со стороны руководства шаблонно: внедряют жесткий график встреч анализа со стороны руководства в ответ на необходимость соответствовать ISO 14001. На практике это выглядит просто: вдруг, нужно проводить совещание анализа со стороны руководства, о котором успели все забыть и к которому не знают, как готовиться. Но есть другие и лучшие пути, например, можно сделать процесс менее спорадическим, более постоянным и как следствие, результативным. Ключ к решению проблемы – не соответствие требованиям, а улучшение системы менеджмента (больше о том, как наладить стабильный вы можете узнать в нашей статье об анализе со стороны руководства в ISO 9001, – ред.) – «Как сделать анализ со стороны руководства более практическим инструментом?».

Какие для процессов анализа со стороны руководства нужны входные данные?

Анализ со стороны руководства требуется по стандарту ISO 14001, потому что данный процесс позволяет удостовериться в том, что система экологического менеджмента функционирует нормально. Также на совещаниях анализа данных руководители вместе определяют перспективные пути улучшения системы на основе фактов о СЭМ, которые были представлены им. Условием эффективной организации совещаний в рамках анализа со стороны руководства являются правильные входные данные процесса (см. Процессный подход, – ред.). Все необходимые «входы» перечислены в стандарте ISO 14001 (Восемь типов входных данных, – ред.). Однако это совсем не значит, что вы обязаны ограничиваться только теми входами, которые прописаны в нормативы, вы вольны добавить что-то исходя из своей специфики. Ниже я перечислил восемь входов и присовокупил к ним некоторую информацию от себя о том, что следует обдумать и вопросы, которые следует раскрыть, размышляя о состоянии дел с каждым из них у вас:

• Результаты аудитов и соответствие законодательству. Целью аудитов, которые компания проводит у себя, обычно является установление того, насколько работа процессов соответствует запланированным требованиям. Тут важно забеспокоиться, если эта основная функция внутреннего аудита по каким-то причинам не реализуется. Нужно обратить внимание на то, насколько быстро были обнаружены и решены проблемы в системе, которые привели к неэффективным аудитам и соответствует ли скорость потребностям вашего бизнеса. Затем, примите в расчет еще такой момент: как обстоят дела с соответствием СЭМ и деятельности вашей компании внешним по отношению к ней требованиям, требованиям законодательства.
• Обратная связь с заинтересованными лицами. Обратная связь и обмен информацией (communication, – ред.) имеет в СЭМ огромное значение. Обследуя процессы коммуникации, постарайтесь установить, удовлетворены ли внешние заинтересованные лица контактами с вами. Уменьшается ли количество жалоб? Растет ли количество позитивных откликов? Можно ли повлиять на работу так, чтобы действия по незначительным жалобам следовали до того, как они сделаются значительными (Жалобы жителей окрестных по отношению к заводу мест на дурной запах, к примеру, – ред.). И самое важное. Есть ли некоторые отклики на вашу работу со стороны госслужб или муниципальных властей?
• Экологическая деятельность. Как осуществляются ваши процессы в рамках экологических мероприятий? Есть выбросы в атмосферу? Увеличиваются ли они в сторону превышения лимитов или сокращаются? Если есть потребность в улучшении на каком-либо направлении, обеспечены ли улучшения достаточным количеством ресурсов?
• Статус достижения целей и задач. Насколько успешны и хороши ваши планы достижения целей и задач в области экологического менеджмента? Движетесь ли вы в направлении достижения поставленных задач? С какими результатами вы подошли к промежуточной дате реализации проекта? По этому вы можете судить о том, насколько оправдываются ваши ожидания от него. Если к определенному моменту вы подходите с неудовлетворительными результатами, то, что тогда нужно делать: выделить в программу достижения целей большие ресурсы, скорректировать поставленные задачи или сдвинуть даты? Напротив, если вы двигаетесь быстрее, чем ожидали, то не следует ли сменить цели на более смелые и радикальные?
• Статус корректирующих и предупреждающих действий. Поймите, вы вкладываете реальные деньги в разработку и внедрение корректирующих действий. Вы платите за устранение «корневых причин» проблем – платите за то, чтобы проблемы не только были устранены, но и больше не давали о себе знать никогда. Отслеживать статус корректирующих и предупреждающих действий крайне важно. Если действие в рамках процессов корректирующих и предупреждающих действий отнимает слишком много времени или на него уходят большие суммы, тогда что-то не в порядке. Своевременное исправление ситуации может быть равносильно разнице между успешным решением проблемы и пустой тратой ресурсов. Больше по этому вопросу читайте в нашей статье «Корректирующие и предупреждающие действия для поддержки экологического менеджмента предприятия».

Проверка результативности действий, предпринятых по результатам предыдущего совещания анализа со стороны руководства

Не понимаю, зачем вообще что-то делать, беспокоиться, если не получить окончательного ответа на вопрос: были ли предпринятые действия результативными? Проверочные мероприятия вслед за изменениями в работе СЭМ нужны, чтобы понять насколько оперативно все было сделано и точно ли удалось избавиться от потенциальных проблем. Не это ли главная причина добросовестно анализировать проделанную работу? Или вы делаете работу, потому что кто-то вам сказал ее делать?

• Изменение обстоятельств. Если вы отслеживаете изменения конъюнктуры вокруг вас, то знаете о предстоящих изменениях законодательных требований к вашим процессам. Гораздо проще вводить необходимые новшества в свою работу по своему графику, а не плетясь в хвосте событий, когда вы вынуждены в спешке, узнав в последний момент о наличии нового закона, что-то предпринимать. Если вы аккуратно анализируете предстоящие изменения внешних обстоятельств, то на уровне менеджмента получаете шанс адекватно принять необходимые решения и эффективно распределить ресурсы, а также время их предоставления исполнителям. В конечном счете все это должно сэкономить ваше время и ваши деньги при реализации процессов СЭМ.
• Рекомендации по улучшениям. Вы когда-нибудь получали рационализаторские предложения от сотрудников и предложения по улучшениям от внешних заинтересованных в вашей работе сторон? Если так, то была неизбежна фаза их оценки на предмет, применимы ли они и могут ли они сэкономить издержки. Что тут надо сказать, так это то, что при отрицательном решении по инициативе важно ответить тому, кто ее подал.

Каковы требуемые выходные данные из процессов анализа со стороны руководства СЭМ?

По вопросу анализа со стороны руководства в стандарте на системы экологического менеджмента существует полная ясность: «Выходные данные должны содержать любые решения и действия, имеющие отношение к изменениям в экологической политике, целях, задачах и в других элементах СЭМ, которая функционирует в соответствии с принципами постоянного улучшения». Резюмируя это, можно свести требование ISO 14001 к тому, что выходными данными является все, что делается и используется вами для улучшения СЭМ.

Анализ со стороны руководства может быть мощным драйвером улучшения

Помните, что в ходе совещаний анализа со стороны руководства вы пытаетесь установить не только то, что СЭМ подходящим для вас образом внедрена и служит организационным хребтом, к которому крепятся ваши экологические мероприятия, но и определяете работоспособность этой СЭМ – насколько ее функционирование поддерживается в каждодневной практике. Вот зачем вам анализ со стороны руководства в системе. Но улучшение самих процессов анализа руководства – тоже часть поддержки работы СЭМ, в том числе снабжение программ улучшения достаточными ресурсами. Если вы хорошо управляете ресурсами организации, то ничто не может вам помешать через управление СЭМ делать инвестиции в улучшение и пожинать оправдывающие их обильные плоды.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту